Отчет по правтике на примере ООО "Инномед Плюс"

     За  последнее десятилетие акценты  в работе с клиентами сместились кардинально. Как раньше клиент получал представление о компании? По ее продуктам. Соответственно, и стратегия производителя в индустриальной экономике была нацелена на продвижение продукта. Вопрос удовлетворенности клиента решался через массированное рекламное давление на него, которое должно было убедить клиента в:

• наличии продукта (компания имеет то, что хочет потребитель)
• ценности (цена соответствует ожиданиям потребителя)
• удобстве (продукт легко получить и использовать)
• доверии (потребитель уверен, что продукт надежен и качествен).

     Теперь  же клиент выстраивает свое отношение  к компании в целом – как  к партнеру, с которым он взаимодействует  всеми доступными ему способами  коммуникаций. В современной постиндустриальной экономике высшая цель для компании – добиться лояльности клиента, проявляя высокий уровень лояльности к нему. Такой подход характеризуется следующими основными элементами, на которых строятся отношения:

• удовлетворение (потребности и запросы потребителя обеспечены);
• постоянство (компания действует, исходя из интересов потребителей);
• персонализация (компания демонстрирует, что она знает личные пожелания потребителя и идет им навстречу);
• слияние (взаимоотношения строятся на условиях потребителя и под его контролем).

     Соответственно, концепция CRM в клинике “Инномед плюс” рассматривает предоставление услуг не как отдельный акт, а как непрерывный процесс, в котором участвует практически вся компания. Процесс сбора, обработки и использования информации о клиенте направлен на повышение его лояльности и, соответственно, ценности для компании, которая заключается в потенциальной множественности сделок с ним.

     Так, исследование потребителей, проведенное  недавно в Британии по заказу компании, представляющей интересы корпорации Ford, выявило интересную и показательную вещь: лояльный компании на протяжении длительного времени клиент приносит ей в среднем более 250 тыс. фунтов стерлингов дохода.

     Таким образом, цель, которую должна строить  компания при внедрении CRM-концепции  во внутренние бизнес-процессы, - строить  персонализированные взаимоотношения с клиентом. Так появляется понятие жизненного цикла клиента, которое начинается первым контактом, развивается за счет привлечения его внимания к товару или услуге, продолжается коммерческими взаимоотношениями, а завершается формированием его лояльности компании и приверженности ее продукту. Модель жизненного цикла клиента можно описать следующим образом: 1. Осведомленность – 2. Проба – 3. Первая покупка – 4. Повторные покупки – 5. Лояльность.

     Анализ, проведенный ООО “Инномед плюс” выявил, что постоянный клиент важен для компании. Но, кроме того, что он обеспечивает множественность обращений, важно учитывать и следующие особенности:

• затраты на привлечение нового клиента в среднем в 5 раз выше, чем затраты, связанные с удержанием существующего;
• удовлетворенный клиент обычно рассказывает о покупке в среднем 3 своим знакомым, неудовлетворенный делится своим раздражением с 10;
• большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки);
• увеличение доли постоянных клиентов всего лишь на 5% увеличивает прибыль компании на 50% и более;
• в среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год - с потенциальным.

     В компании понимают, что пренебрежение  работой с постоянными клиентами чревато серьезными потерями, например, неполученными прибылями. Так, согласно американской статистике около 50% существующих клиентов средней компании неприбыльны, главным образом, из-за неэффективного взаимодействия с ними.

     Руководство ООО “Инномед плюс” уже давно определило, что клиентская база – один из наиболее важных и значимых активов компании. И как любой актив, ценность которого должна расти, он требует для себя эффективного управления. Инвестиции в технологии работы с существующими клиентами прямо влияют на их лояльность, а значит, на эффективность и устойчивость бизнеса. С точки зрения денег, лояльность приводит к следующим результатам:

• клиент становится менее чувствителен к цене. Это значит, что на услугу можно установить более высокую цену без риска потерять часть оборота;
• стоимость процесса предоставления услуг существующим клиентам ниже, чем новым. Как результат - прибыльность может быть выше, даже если цена ниже. Клиенту можно предлагать ряд дополнительных услуг по принципу cross-selling’а, увеличивая, тем самым оборот компании.

     Обобщая все вышесказанное, отметим, что  суть концепции CRM можно выразить следующим постулатом: наиболее прибыльный клиент – тот, кто совершает множественные обращения к услугам фирмы на протяжении длительного времени, а значит он – самый желанный и имеет преимущественное право на особое внимание и эксклюзивное обслуживание. Наступает время, когда компания должна в том числе и учиться у своего клиента, иметь с ним обратную связь и работать так, как клиент хочет. Сейчас мало сказать клиенту: «Мы здесь». Надо сказать: «Мы здесь для тебя, и работаем здесь для тебя, и даем тебе то, что ценно для тебя, предугадывая то, что ты хочешь».

     Перенос акцентов в бизнесе с предоставления качественных услуг на постоянный мониторинг нужд, потребностей и запросов клиентов заставляет одни компании разрабатывать, а другие компании внедрять специальные прикладные программные решения, ориентированные на эффективное выполнение этих задач.

     С точки зрения технологий CRM-система - это набор приложений, связанных единой логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду компании на основе единой интегрированной базы данных. Возможность получить, сохранить и обработать полную историю взаимодействия клиента с компанией дает массу преимуществ.

     В настоящее время клиника “Инномед плюс” применяет различные методы анализа для получения знаний на основе данных, в частности, предсказывает, что клиент захочет в будущем. Специалисты компании проводят сегментацию аудитории, анализируют эффективность работы конкретного канала сбыта, эффективность отдельных рекламных ходов, успешность рекламной кампании в целом. Осуществляя перевод информации в единую базу данных в рамках CRM-системы, компания увеличивает свои возможности по рекрутированию клиента в число своих приверженцев. Одновременно с этим решается и оптимизационная задача, так как минимизируется дублирование информации и, соответственно, дублирование усилий сотрудников, а это уже путь к прямому сокращению затрат.

     Основная  задача, поставленная компанией в  рамках CRM-системы – обеспечить повышение эффективности внутренних бизнес-процессов, связанных с мониторингом клиентской базы, направленных на удержание постоянных и привлечение новых клиентов.

     Сегодня потребитель обычно имеет фрагментарное  мнение о компании, складывающееся на основе взаимодействия с ней через  разные каналы коммуникаций - телефон, электронная почта, СМИ, Интернет и т. д. Несогласованность в функционировании каналов как раз и приводит к тому, что целостное представление о компании у клиента не складывается. В CRM-системе все процессы взаимодействия с клиентами управляются через согласованный набор процедур, построенный на основе единой технологии, позволяющей создать общее впечатление о компании и ее продукте. Координация ведет к максимальному удовлетворению запросов клиентов и, в конечном счете, к повышению прибыльности бизнеса.

     Проведя анализ в ООО «Инномед плюс», можно определить стратегию развития организации: расширение рынка, совершенствование деятельности, управления для получения прибыли, эффективное инвестирование в отрасль вследствие быстрого морального износа технологий и оборудования.

     Цели  на ближайший период

     а) организация на базе, вновь созданного предприятия, устойчивого и самоокупаемого бизнеса.

     б) разработка управленческой и финансовой методологи успешного функционирования частной лечебной практики.

     Среднесрочные цели

     а) экстенсивное расширение деятельности.

     б) внедрение наработанных методик  во вновь открываемые отделения (кабинеты) с целью их развития или  перепродажи.

     Долгосрочные  цели

     а) достижение максимального участия  на рынке медицинских услуг

     б) проникновение на рынке потенциально привлекательных географических регионов.

     В целом клиника оказывает практически  весь спектр услуг, но рынок г. Владивостока полностью насыщен высококачественными медицинскими услугами, поэтому ООО «Инномед плюс» основной своей задачей должен ставить расширение филиальной сети в Дальневосточном регионе. 
 
 

Заключение

      Результаты  анализа финансово-хозяйственной  деятельности ООО «Инномед плюс» позволил выявить сильные и слабые стороны в ее развитии за 2010-2011 годы.  Делая выводы, можно отметить, что за анализируемый период организация ухудшила показатели своей работы.

      Наибольший  удельный вес в активе баланса  занимают оборотные активы.

      В пассиве баланса преобладает  кредиторская задолженность.

      На  снижение прибыли повлиял рост управленческих и прочих расходов предприятия.

      Коэффициент автономии в 2011 году вырос на 0,02 или на 2%, что говорит о тенденции снижения зависимости предприятия от заёмных источников финансирования предприятия, поэтому оценивается положительно.

      Доля  заёмного капитала в 2011 году снизилась на 0,02 %, и хотя этот показатель не идеален, снижение оценивается положительно.

      Мультипликатор  собственного капитала, отражающий соотношение всех видов средств предприятия и собственного капитала, в 2011  году снизился на 1,1. Коэффициент маневренности собственного капитала не изменился, и находится в пределах нормы (>0,5). Рост данного коэффициента, делает собственные источники средств более мобильными с финансовой точки зрения.

      Результаты  анализа финансово-хозяйственной  деятельности ООО «Инномед плюс» позволил выявить сильные и слабые стороны в ее развитии за 2010-2011 годы.  Делая выводы, можно отметить, что за анализируемый период организация ухудшила показатели своей работы..

      Наибольший  удельный вес в активе баланса  занимают оборотные активы.

      В пассиве баланса преобладает  кредиторская задолженность.

      На  снижение прибыли повлиял рост управленческих и прочих расходов предприятия.

     Проведенный SWOT-анализ показал, что сильными сторонами  организации являются: достаточно большой  опыт работы на рынке, постоянное информирование обо всем новом в медицине, о решениях Минздрава РФ, СтАР, о передовом опыте работы, новых веяниях и тенденциях в специальности; умелый, не только на основе личных симпатий и отношений, подбор кадров в регионе, воспитание кадров; ведение курса на прогрессивные преобразования в специальности, на внедрение новых организационных и лечебных технологий в практику, обучение специалистов; приобретение оборудования, способствование профессиональному росту; деловая и общественная активность, проведение конференций, участие в съездах, симпозиумах, приглашения специалистов, привлечение врачей к участию в съездах, организация подписки на специализированные издания.

     К слабым сторонам организации относятся  большие производственные издержки в связи с поставкой импортных  материалов и оборудования, а также  недостаточно эффективная маркетинговая  стратегия сбыта.

     Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы мотивации  персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые  в компании социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов мотивации у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.