Отчет по правтике на примере ООО "Инномед Плюс"

 

     Наибольшее влияние на деятельность организации оказывают политические, экономические и технологические факторы внешней среды. Основными движущими силами, определяющими конкурентную стратегию организации являются рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей клиентов, а также опасность появления товаров-заменителей.

     5. Анализ внутренней среды организации

 

     Анализ внутренней среды организации показал, что в ООО «Инномед плюс» сильными стратегическими позициями являются организационная структура, конкурентоспособность услуг, уровень себестоимость услуг, эффективность системы реализации услуг, уровень менеджмента, использование информационных технологий и инноваций, способность к лидерству руководства и персонала, качество материальной базы, корпоративная культура (рисунок 2).

Рисунок 2 - Стратегическая карта паутина Spider-map, 100-балльная шкала оценок 

       Финансовое состояние организации,  репутация на рынке, известность  товарного знака, отношения с  органами власти, степень вертикальной  интегрированности оценивается  нейтрально.

     Количественная  оценка стратегических позиций (анализ Spider-map) показал, что наиболее сильными позициями являются качество менеджмента и искусство продаж, наиболее слабой позицией является доступ к стратегическим ресурсам сырья.

     Результаты  проведения SWOT-анализа организации приведены в таблице 13.

Т а б л и ц а 13 - SWOT-анализ ООО «Инномед плюс»

	Возможности: Установление хороших отношений с руководством региона, с местными руководителями здравоохранения и общественностью, Создание авторитета среди медицинских центров региона, вникание в их нужды, улучшение условий работы, зарплаты, отдыха	Угрозы: Появление новых конкурентов, Низкая платежеспособность населения и возможное падение спроса
Сильные стороны: Большой опыт работы на рынке, Постоянное информирование обо всем новом в медицине, о решениях Минздрава РФ, СтАР, о передовом опыте работы, новых веяниях и тенденциях в специальности, Умелый, не только на основе личных симпатий и отношений, подбор кадров в регионе, воспитание кадров, Ведение курса на прогрессивные преобразования в специальности, на внедрение новых организационных и лечебных технологий в практику, обучение специалистов, приобретение оборудования, способствование профессиональному росту, Деловая и общественная активность, проведение конференций, участие в съездах, симпозиумах, приглашения специалистов, привлечение врачей к участию в съездах, организация подписки на специализированные издания	Поле СИВ Использование деловой и общественной активности для установления хороших отношений  с властными структурами	Поле СИУ Использование качества обслуживания, новых технологий, импортного оборудования для преодоления  конкуренции

 
 
 
 

Окончание таблицы 13

Слабые  стороны: Большие производственные издержки в связи с поставкой импортных материалов и оборудования, Недостаточно эффективная маркетинговая стратегия сбыта

Поле СЛВ Разработка эффективной  маркетинговой стратегии сбыта

Поле СЛУ Недостаточно  эффективная маркетинговая стратегия  грозит появлению новых конкурентов

 

     Проведенный SWOT-анализ показал, что сильными сторонами  организации являются: достаточно большой  опыт работы на рынке, постоянное информирование обо всем новом в медицине, о решениях Минздрава РФ, СтАР, о передовом опыте работы, новых веяниях и тенденциях в специальности; умелый, не только на основе личных симпатий и отношений, подбор кадров в регионе, воспитание кадров; ведение курса на прогрессивные преобразования в специальности, на внедрение новых организационных и лечебных технологий в практику, обучение специалистов; приобретение оборудования, способствование профессиональному росту; деловая и общественная активность, проведение конференций, участие в съездах, симпозиумах, приглашения специалистов, привлечение врачей к участию в съездах, организация подписки на специализированные издания.

     К слабым сторонам организации относятся  большие производственные издержки в связи с поставкой импортных  материалов и оборудования, а также  недостаточно эффективная маркетинговая  стратегия сбыта.

     К возможным угрозам со стороны  внешней среды можно отнести  появление новых конкурентов; низкую платежеспособность населения и  возможное падение спроса.

     Потенциальными  возможностями организации являются установление хороших отношений  с руководством региона, с местными руководителями здравоохранения и  общественностью; создание авторитета среди медицинских центров региона, учет нужд, улучшение условий работы, зарплаты, отдыха.

     Клиникой «Инномед плюс» был проведен опрос населения относительно лояльности потребителей к предприятию. Анализ результатов проведенного исследования на базе анкет осуществлен по трем основным категориям респондентов:

• реальные потребители компании ООО «Инномед плюс»;
• клиенты конкурента;
• потенциальные клиенты – люди, ранее не обращавшиеся к услугам платных клиник.

     При выборе клиники для лечения на многих клиентов влияют следующие показатели (данные среднего балла представлены по каждой группе характеристик): спектр услуг (4,85), цена (4), персонал (4,71), реклама (3,14), рекомендации знакомых (3,14), месторасположение (4), скидки (3,71). Наибольшее влияние на потребителей оказывают спектр услуг и персонал клиники. Меньше всего внимания уделяют рекламе и рекомендациям знакомых.

     Прежде  чем построить индексы лояльности, необходимо определить средние баллы по каждому утверждению, причем определенная группа утверждений позволяет получить оценку уровня поведенческой и аффективной лояльности в отдельности. Затем рассчитаем общий индекс лояльности клиентов к клиникам на рынке медицинских услуг.

     При анализе группы утверждений для  определения уровня лояльности было выявлено следующее:

     “Мне  действительно небезразлична судьба клиники ООО “Инномед плюс” - средний балл по ответам на данный вопрос анкеты составил 8,14. То есть клиенты доброжелательно относятся к анализируемой компании.

     “Я  готов приложить дополнительные усилия, чтобы оставаться клиентом ООО “Инномед плюс” - 7,14 балла. Достаточно высокий балл, позволяющий отметить, что клиенты во многих случаях готовы продолжать получать услуги именно ООО “Инномед плюс”.

     “Я  с гордостью говорю другим, что  я – клиент клиники “Инномед плюс” - 7,28. Оценка показателя показывает достаточную степень удовлетворенности клиентов компанией, например, имиджем и качеством предоставляемых услуг.

     “Для  меня клиника “Инномед плюс” - лучшая альтернатива” – 7,57. Высокий балл позволяет говорить о низкой степени переключения, т.е. мала вероятность, что клиент перейдет к конкуренту. Но следует учесть тот факт, что у потребителей может не быть хорошей альтернативы. Когда клиника является единственным агентством данной специфики в определенном районе города, обращаться будут к ним, но только до тех пор, пока не появится что-то лучшее.

     “Я  намерен и в дальнейшем оставаться клиентом клиники “Инномед плюс” - 9,14. Также высокий балл определяет вероятность повторного обращения к услугам именно этого агентства. Кроме того, удерживает потребителей желание избежать обмана или иных негативных факторов, т.е. от обращения в другую клинику удерживает страх приобретения некачественной услуги или вероятность плохого сервиса.

       “Я бы порекомендовал клинику  “Инномед плюс” другим людям” – 9,14. Вероятность рекомендации клиники другим людям высока, что позволяет судить об удовлетворенности компанией.

       “Я чувствую особую приверженность  клинике “Инномед плюс” - 8,42. Клиенты испытывают особую привязанность к анализируемой компании и обращаются именно к ней в силу удобства, налаженного контакта с клиникой и надежностью предоставляемых услуг.

     Анализ  группы утверждений для определения  индекса поведенческой лояльности свидетельствует о следующем:

     “Я  регулярно пользуюсь услугами клиники  “Инномед плюс” - 9,28. Т.е. клиенты достаточно часто обращаются за услугами в анализируемую клинику. Частота обращений может быть обусловлена тем, что потребитель не видит существенной разницы между двумя клиниками и обращается в ту же компанию по привычке, из-за налаженного контакта.

     “Я  постоянный клиент клиники “Инномед плюс” – 9,28. Ответ на данный вопрос дает понять, что клиенты постоянно пользуются услугами именно этой клиники и готовы в будущем ими оставаться.

       “Качество работы клиники “Инномед плюс” меня устраивает” – 7,85. Качество в целом оценивают как приемлемое, почти на высшем уровне. То есть клиенты готовы и впредь обращаться за услугами в клинику “Инномед плюс”.

       “Я останусь клиентом клиники  “Инномед плюс”, даже если конкурент снизит цены на 5%” - 7. На данный момент клиника предлагает широкий спектр услуг по оптимальным ценам, но в будущем существует риск потери клиента при более выгодном предложении со стороны конкурентов. Накопительные скидки и другие специальные предложения могут привлечь внимание к с клинике, но лояльным покупатель от этого не станет.

     Таким образом, обращение к услугам  клиники “Инномед плюс” происходит на основании заявленного поведения на 89,3%, индекс равен 8,93. Клиенты в целом удовлетворены работой клиники и готовы в будущем обращаться за услугами именно в эту клинику.

     Анализ  показал, что уровень лояльности потребителей к фирме находится  на уровне выше среднего, т.е. потребители  сотрудничают со клиникой “Инномед плюс” в силу удовлетворенности услугами, удобства налаженного контакта с сотрудниками, эмоциональной привязанности и т.д., но не являются полностью приверженцами клиники.

     На  сегодняшний день в компаниях  вопросам управления взаимоотношениями с клиентами уделяется большое внимание. И ООО “Инномед плюс” не стала исключением. Для достижения цели формирования лояльности клиентов к компании, ООО “Инномед плюс” применяет успешные апробированные технологии управления лояльностью клиентов, в частности, технологию CRM (Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами). Способ управления взаимоотношениями с клиентами заключается в применении технологии управления лояльностью клиентов. Лояльность, или приверженность, составляет основу концепции CRM.

     Чаще  всего, говоря о лояльности, имеют  в виду, конечно же, клиентов. Причем, не всех, а тех, что обеспечивают компании наибольшие и стабильные объемы продаж. Одним словом, это нужные, приоритетные клиенты.

     CRM-технология  обретает смысл исключительно  в жестких конкурентных условиях. Современный потребитель находится  в состоянии постоянного выбора. В своем выборе потребитель  руководствуется множеством самых  различных факторов. В диапазоне от вполне объективных и измеряемых – цена, условия поставки, сроки, - до сугубо субъективных, например, степенью удовлетворенности от общения с менеджером компании. Все эти факторы есть условия, влияющие на поведение потребителя. И практически каждый из них способен существенно повлиять на его выбор «за» или «против».

     В управлении всеми этими условиями  и заключается смысл концепции CRM. Но в компании помнят, что речь идет именно об управлении лояльностью, а не о безмерном ее повышении для всех клиентов подряд. Существует известная закономерность, которая гласит, что 80% дохода компании приносят 20% клиентов. Вот эти-то 20% и являются предметом безустанной заботы сотрудников ООО “Инномед плюс”.

     Концепция CRM, применяемая в анализируемой клинике, не является инновационной. Задолго до того, как появилось слово «концепция», рачительный хозяин маленького магазина, лавки или кафе знал всех своих клиентов в лицо и по имени. Был в курсе их проблем и достижений, забот и радостей. В меру своих сил скрашивал первые и способствовал усилению вторых. Знал их нужды, привычки, вкусы, финансовое состояние, факты личной жизни и т. д. Он знал, кто, когда и с каким запросом придет к нему. Индустриальный подход, обеспечив массовое производство продуктов и товаров, создал разрыв между производителем и потребителем. Его заполнили рекламой, агрессивность которой диктовалась колоссальными возможностями промышленного производства и масштабными объемами произведенной продукции. Потребитель как индивидуальная единица исчез, и появилась целевая аудитория.

     Появление и широкое распространение информационных технологий позволило дробить целевые аудитории на более мелкие группы, сегментировать клиентов таким образом, что стало почти возможным различить каждое отдельное лицо. Круг замкнулся, облачив в концепцию CRM старый добрый подход рачительного и внимательного хозяина лавки. Стало возможным и в массовых продажах обеспечить персонализацию клиентов. Тем более, что, как мы уже отмечали, такой подход обоснован в отношении пятой части клиентов. Всем остальным будет достаточно видеть и понимать, что компания в своей повседневной деятельности придерживается концепции социально-этического маркетинга, в российском политическом переводе именуемой «социальной ответственностью бизнеса».