Звіт практики на базі ТзОВ «Зевс»

    Важливим  чинником, що негативно впливає на економіку хлібопекарного виробництва, є стрімке та в багатьох випадках економічно необгрунтоване зростання цін на борошно й готові хлібобулочні вироби. За 2006 – 2011 рр. оптові ціни на борошно в Україні зросли в 27300 разів, а роздрібні ціни — у 46300 разів. Саме це призвело до підвищення роздрібних цін на хліб та хлібобулочні вироби за останні п`ять років у 44100 разів, а за один тільки 2011 р. — у середньому в 1,4 раза.

    До  основних конкурентних переваг продукції  ТзОВ «Зевс» належать: добре розроблена та узгоджена за всіма елементами маркетингова система; спеціальна оригінальна упаковка для тривалішого збереження свіжості грінок; унікальні смакові та абсолютно безпечні для здоров’я споживачів властивості продукції, які забезпечуються використанням у процесі виробництва екологічно чистих і висококалорійних компонентів, включаючи воду та різні вітамінні добавки; помірні відповідно до рівня якості ціни .

    Опрацьовані результати анкетування покупців щодо обсягу та якості споживаних сухарів-грінок дають змогу зробити такі висновки:

• середньорічне споживання сухарів-грінок пересічною сім’єю в районі опитування становить: 1 кг сухарів-грінок,більшість споживачів віддає перевагу купівлі сухарів-гріноку магазинах (торговельних точках), що розміщені в місцях проживання або на транспортних лініях з місця роботи додому;
• покупці більше задоволені якістю продукції місцевих хлібозаводів (хлібокомбінатів), ніж продукцією приватних фірм (індивідуальних підприємців), батонами «Турецькими» і «Французькими» тощо;
• з-поміж сукупності вимог і побажань споживачів сухарів-грінок слід особливо наголосити на таких: подальше підвищення якості хлібобулочних виробів з ширшим використанням молочної сироватки і різноманітних вітамінних добавок; забезпечення встановленого та звичного для покупців графіка завезення хлібобулочних виробів у магазини (торговельні точки); підвищення естетичності зовнішнього вигляду (пишніший, підрум’янений тощо); запровадження сучасної упаковки (бажано паперової, а не целофанової).

    Запитання для анкетування покупців щодо обсягу та якості хлібобулочних виробів, котрі споживають їхні сім’ї вказано у додатку 1.

    Про достатню здатність фірми «Зевс» конкурувати на внутрішньому ринку (районному) свідчать підсумкові показники складеної за відомою процедурою матриці конкурентного профілю (див додаток 2).

    З метою визначення загальної місткості  сегмента районного ринку було узагальнено  та проаналізовано його забезпечення хлібобулочними виробами на основі відповідних  розрахунків по трьох торговельних точках, розміщених на вул. Грінченка (двох гастрономах і одному спеціалізованому магазині «Хліб»). Підсумкові розрахункові показники подано в( Додатку 2) 

    Товарна політика.

      До особливостей хлібобулочних виробів фабрики належать: сумісність товару; простота; відносні переваги; випробовність товару. На даному етапі товар стає відомим і привертає до себе нові групи споживачів. Але хоча обсяги збуту зростають відчувається вплив конкурентів. 

    Політика  комунікацій. 

      Основними цілями просування  виробів є: стимулювання попиту; збереження частки ринку; збільшення обсягів продажу. «Зевс» обрав наступні методи просування товару: стимулювання збуту та особистий продаж.

    Аналіз  можливостей і  проблем

           Сильні сторони

    1) Вертикальна інтеграція групи  ТзОВ«Зевс».

    2) Значна ринкова присутність. Компанія  займає близько 4,1 % ринку. В планах розширення бізнесу компанії у західних і центральних областях і збільшення частки до 8%-10%у2012році.

    3) Диверсифікована схема виробництва та закупівлі зерна та борошна (в тому числі й імпорт).

    4) Позитивний імідж компанії серед партнерів, кредиторів та інвесторів.

    Можливості

    1) Ріст споживання хлібобулочних  виробів вищих споживчих якостей  - виробів з високою доданою  вартістю.

    3) Лібералізація ринку хліба та  хлібобулочних виробів.

    Слабкі  сторони

    1) Відсутність власної відомої  торгової марки у всьому регіоні присутності.

    3) Недостатні власні можливості  вирощування зерна та виробництва  борошна.

    Загрози

    1) Зниження темпів економічного  росту та реальних доходів  населення.

    2) Втручання держави у функціонування  ринку адміністративними методами.

    3) Несприятливі природно-кліматичні  умови.

    З таблиці можна побачити, що ТзОВ «Зевс» має багато сильних сторін, що дозволить реалізувати ринкові  можливості підприємства і знизити  ризик збільшення слабких сторін і ринкових загроз. Але все ж  таки доречною буде стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін підприємства на основі використання маркетингових можливостей. Перш за все потрібно приділити увагу рекламі, адже саме „реклама - двигун торгівлі” і, можливо, саме через низький її рівень така обмежена збутова мережа, адже якщо зробити рекламу сильною стороною підприємства, то це не лише відкриє нові ринки збуту, а й підвищить конкурентоспроможність продукції. Відповідно це дасть інформацію і зацікавленість інвесторам, що в результаті може збільшити інвестиційний капітал і фінансові можливості підприємства.

    Цілі

    На  основі місії підприємства і його ресурсного забезпечення ТзОВ «Зевс» розробив наступні короткострокові  маркетингові цілі:

    1. Впродовж півроку залучення нових  працівників (фрезерувальників, токарів, зварювальників) з метою підвищення кадрового потенціалу фабрики.

    2. Розпочати роботу в три зміни  з вересня наступного року (2012р), оскільки для цього є всі  технічні і технологічні умови.

    3. До 10 березня наступного року  розробити і приступити до випуску нових сухарів-грінок виготовлених за європейським зразком.

    4. Збільшити заінтересованість посередника  в активному продажу товару, за  рахунок надбавок.

    5. Розширити збут, заключивши договори  у наступному році з трьома  мережами супермаркетів.

    6. До 20 березня наступного року збільшити частку ринку на 1,0%.

    Отже, вище наведені короткострокові цілі виходять із місії підприємства, тобто  об’єднання матеріальних, фінансових та інших ресурсів засновників для  здійснення господарської діяльності та одержання прибутку, і підтримують її.

    Короткострокові фінансові цілі виходять із поставлених  вище короткострокових маркетингових  цілей. Звідси можна навести такі короткострокові фінансові цілі:

    1. До 31 грудня 2011року досягти річного  обсягу виробництва до 65852,73 тис. грн.

    2. На протязі 2011 року річний обсяг  продажу повинен досягти 63352,51 тис. грн., тобто зменшитися порівняно  з 2006 роком на 1965,99 тис. грн.

    3. Рентабельність виробництва на  основі аналізу трьох років  у 2011 році має бути не менше  0,006.

    4. Рентабельність продажу протягом 2011 року не повинна бути меншою за 0,006.

    Вище  наведені короткострокові фінансові  цілі були визначені за допомогою  розрахунків і аналізу фінансових показників протягом 2006-2008 років, на основі яких був здійснений прогноз. Прогноз є приблизним і може варіювати.

Стратегія розвитку

    ТзОВ«Зевс»  є одним з найбільших виробників сухарів-грінок у Львові та області.Разом  з доповнюючими напрямками – реалізацією  хлібопродуктів, зберіганням зерна  та його переробкою, компанія представляє собою вертикальну інтегровану структуру.

    Фабрика обрала для себе стратегію росту, зокрема зосередила свою увагу на поглибленні ринку та на розробці нового товару. Стратегія просування на ринок спрямована на споживача  і заснована на принципах "все  для клієнта" та "клієнт завжди правийи.

    Програма  дій

    Передбачувана програма (план) маркетингу ТзОВ «Зевс» цілком базується на кінцевих результатах  економічного аналізу тенденцій  розвитку й сучасного стану внутрішнього ринку хлібобулочних виробів.

    «Таблиця1.9.2»

    Продукція ТзОВ «Зевс»

    Фірма «Зевс» має намір вийти на ринок  з розширеним асортиментом достатньо прибуткових виробів, на який зберігається стійкий попит. У перспективі (3—5 років) передбачається значне збільшення асортименту продукції.

    Оскільки  обсяг продажу продукції та величина валового прибутку значною мірою  залежать від рівня ціни на вироби, цінова політика фірми має передбачати такі варіанти ціноутворення:

    перший — для продукції, що зараз відсутня на внутрішньому ринку, ціна формується з урахуванням власних валових витрат (повної собівартості) і мінімально прийнятного для виробника прибутку (рентабельності);

    другий — за наявності й реалізації товарів-субститутів мають ураховуватися ціни на продукцію виробників — конкурентів;

    третій — за умови оптової закупівлі може передбачатися гнучка система знижок ціни на продукцію, що відпускається оптовим покупцям (табл. 1.9.3).

    «Таблиця 1.9.3.»

    Система знижок рівня відпускної ціни на хлібобулочні вироби для оптових  покупців (у середньому)

    Ціни  на грінки регулюються Радехівською держадміністрацією з урахуванням  таких основних чинників: собівартості продукції товаровиробника; рівня  якості, зокрема наявності унікальних властивостей; відпускних і роздрібних цін на аналогічну продукцію продуцентів-конкурентів; можливості одержання мінімального прийнятного рівня прибутковості підприємств сфери виробництва й торгівлі.

    Постачання  товарів на акцію здійснюється не рідше,ніж 6 раз в рік. 
 

    Контроль  маркетингу

    Маркетингова  програма відіграє важливу роль у діяльності підприємства, оскільки це сукупність заходів по реалізації стратегії та завдань маркетингу, які об’єднані спільною метою.

    Практичну реалізацію маркетингових програм, які були заплановані у розділі 2, а саме: дату початку і закінчення виконання робіт за кожною маркетинговою програмою, кількість днів на її виконання, відповідальних осіб за виконання даної маркетингової програми, відділ, який буде реалізовувати конкретну маркетингову програму, бюджет коштів на її виконання, представимо у вигляді календарного графіка 4.1 та календарного плану маркетингових програм на плановий рік (див. табл.4.1).