Связи с общественностью в кризисной ситуации

    1) Ехать или не ехать

    Приняв  свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу следовало быть там и доставать из нефти мертвых птиц.

     2) Где разместить медиа-центр

    Оценив, что представители СМИ будут  там, руководство компании решило разместить центр на месте катастрофы, предполагая  рассылку кассет и материалов по всей стране. Однако оказалось, что это  очень маленький городок с  ограниченными возможностями для коммуникации. К тому же, существовала четырехчасовая временная разница с Нью-Йорком. Ограниченные телефонные линии не давали журналистам возможности связаться  с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. Время пресс-конференций не подходило для утренних газет и выпусков теленовостей.

    3) Быстрота ответа

    В кризисе следует быть впереди  информационного потока, а не позади него. Первое же лицо компании дало свою оценку случившемуся лишь спустя неделю после катастрофы.

    4) Лицо компании

    Компания  сделала очень многое. Профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько  проектов по спасению фауны. Но она  слабо работала с общественностью. Ее заявления иногда противоречили  сообщениям из других источников. Фильм о событиях “Прогресс на Аляске”, сделанный компанией, вызвал бурю возмущения по всей стране.

    5) Работа с последствиями

    Компания  послала чек общественному радио  Аляски чек на 30 тысяч долларов за освещение событий, от которого те решительно отказались. Конгресс потребовал разработки закона о подобных инцидентах. Работающие на компанию сотрудники оказались под прицелом персональной критики. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 3 Антикризисный PR-план

    Этот  документ следует создать заранее, чтобы он не только был  написан к тому моменту, когда случится беда, но, по возможности, были обработаны, в буквальном смысле слова проиграны модели разных вариантов чрезвычайных ситуаций. Антикризисный PR-план – это и руководство к действию, и устав, и тренировочный материал.

1. Команда антикризисного управления.

    Необходимо  понять задачи антикризисной группы: выводить компанию из кризиса, то есть ликвидировать сам кризис, общаться  с прессой, чтобы общественность поверила, что фирма делает всё  возможное в данной ситуации, и, наконец, руководить работой коллектива. Но даже в самой маленькой компании нельзя допустить, чтобы кризисом занимался один человек. Помимо того, что это в принципе непосильная задача даже для очень талантливого руководителя, есть риск, что у него будет сильный стресс, и он окажется неспособным к самым простым действиям. Команда должна состоять из нескольких человек: руководителя, топ-менеджера и экспертов, для каждого ответственного лица должен быть заранее назначен заместитель.

    Руководитель  – человек, который будет управлять собственно кризисом. Это должен быть или первое лицо компании, или максимально приближенный к нему человек.

    В группу топ-менеджеров могут входить:

• Представитель компании, он доносит до прессы информацию. Этот человек должен хорошо говорить и держаться перед камерой.
• Ответственный за связи с «внешней коммуникационной средой» - отвечает за все коммуникации с прессой, информационные материалы, организует работу представителя компании.
• Ответственный за связи с клиентами, дистрибьюторами, администрацией, проверяющими органами.
• Ответственный за связи с «внутренней коммуникационной средой» - коллективом. Этот человек информирует сотрудников о случившемся. И в случае смертельных исходов должен встречаться с родственниками погибших.
• Ответственный за управление процессом ликвидации кризиса и его последствий.
• Ответственный за управление компанией, который на время кризиса берет на себя функции генерального руководителя.

    В группу экспертов могут входить  специалисты, такие как автор  речей или обращений к прессе, лаборанты, делающие анализ недоброкачественной продукции, юрист, который даст консультацию на раннем этапе кризиса. Состав группы экспертов зависит от деятельности компании.

    В этом списке должны быть указаны не только конкретные фамилии, но и телефоны, адреса, все возможные каналы обычной и экстренной связи. Все эти люди, включая экспертов и заместителей, должны быть готовы подняться среди ночи и приступить к действиям. Каждый из них должен наизусть знать антикризисный план и четко понимать свои задачи и круг обязанностей.

    2. Оценка всех возможных рисков, которые желательно протестировать  по двум критериям – степени  вероятности и масштабности для  фирмы, после чего компании  нужно составить свой индивидуальный  список из 5-10 наиболее опасных  и вероятных для нее рисков. Например, у хлебобулочного завода могут возникнуть проблемы с качеством продукции, в ювелирном салоне возможны кражи, на химическом производстве – взрывы и утечки, а уж от сложностей во взаимоотношениях с администрацией вообще никто не застрахован. Как вариант, преступники могут похитить президента многомиллионной компании и требовать за него выкуп, а журналист – раздобыть видеоматериал, обличающий государственное должностное лицо во взятке. Таким образом, вероятные кризисы могут быть как производственные, так и не относящиеся непосредственно к процессу деятельности компании.  

    Вот еще несколько примеров возможных  причин кризиса, на которых можно  акцентировать внимание в плане: серьезный несчастный случай на производстве; угроза террористического акта; угроза утечки значимой конфиденциальной информации; возникновение болезни, похищения, смерти и другой причины, которая затрагивает возможность функционирования ключевых сотрудников; ущерб, нанесенный экологии или здоровью и жизни людей, не относящихся к производству.

    3. Сценарии развития кризисов по  направлениям основных рисков  компании.

    Необходимо  создать максимально подробный  план действий вплоть до подготовки сообщений  для прессы и списков контактов  в СМИ для каждой конкретной ситуации. Сюда входят и отчеты о проигранных "тренировочных" кризисах. Например, что мы будем делать и говорить, если в наш газированный напиток попадет бензин или наш танкер с нефтью сядет на мель?

    В качестве примера неподготовленности к чрезвычайной ситуации, можно назвать историю компании "Эксон-Валдис", танкер которой сел на мель, в результате чего нефтью было залито полпобережья Аляски. "Эксон-Валдис" довольно быстро сконцентрировалась и начала управлять кризисом: задействовала огромные средства, чтобы убрать с побережья нефть, нанимала добровольцев, специальные компании, которые ликвидировали последствия разлива, но никто не знал о том, что данные меры предприняла виновница происшествия. Это и явилось основной ошибкой компании. По телевидению показывали измазанных в нефти пингвинов, а также людей, которые вручную убирали нефть, но нигде не было сказано или написано, что это делает "Эксон-Валдис". В сознании общественности отложилось следующее: "Эксон" виноват, а общество за ними убирает. Если бы компания просто одела всех добровольцев в яркие куртки с названием фирмы, то результат был бы совсем другим. Но даже сейчас, через два десятка лет "Эксону" так и не простили этого события, хотя компания не только переживала не меньше остальных, но и сделала все, что было в ее возможностях, чтобы ликвидировать последствия страшного происшествия.

    План  действий во время кризиса может  быть таким:

    Определите  минимальные и максимальные сроки  продолжения кризиса. Как правило, кратковременные кризисные периоды  связаны с восприятием продукта, сервиса, а продолжительные могут сказаться на жизнеспособности продукта или даже компании. Даже нежелательные для вас заголовки в прессе еще не инициируют кризис, но могут явиться сигналом, который опасно не заметить.

    Соберите  всю возможную информацию. Группа антикризисного управления должна в течение часа собраться, начать анализировать ситуацию и выбрать верную стратегию коммуникаций.

    Освободите  антикризисную команду от основных обязанностей. Невозможно бороться с  кризисом в свободное от работы время.

    Максимально локализуйте проблему. Будьте готовы пожертвовать продуктом или даже местным рынком, если это спасет бизнес.

    Всегда  рассчитывайте на худший исход в  любой ситуации. На самые трудные  вопросы команды руководство  обязано ответить максимально четко и подробно.

    Предусмотрите обращения ко всем целевым группам  заинтересованных как снаружи, так  и внутри компании. Ими могут стать  сотрудники и их семьи, дистрибьюторы  и бизнес-партнеры, общества и организации, медики, правоохранительные органы, пресса, авторитетные лица, правительство и пр.

    Эти шаги помогут контролировать и управлять  крайней непредсказуемым характером кризиса и организовать антикризисную  команду так, чтобы она могла  трезво оценить риск по всем направлениям, увидеть шансы выхода из сложной ситуации, уверенно управлять процессом коммуникаций и действовать оптимально.

    4. Анализ и оценка проделанной  работы и кризисов, пережитых,  в том числе, другими компаниями.

    5. Координаты структур юридических  и страховых услуг, а также  близлежащих к рабочему офису точек питания, отелей, служб  здравоохранения, милиции. Полезным здесь будет и список телефонов влиятельных и авторитетных общественных деятелей, которые могли бы поддержать руководителей и саму компанию.

    Требуется постоянная корректировка всех составляющих антикризисного плана действий в зависимости от направлений развития компании и изменения состава руководителей и экспертов. Необходимо периодически собирать и обрабатывать данные, на основе которых можно предположить появление новых слабых мест, поскольку пренебрежение незначительной текущей информацией может поставить под угрозу срыва самый подробный антикризисный план и привести к потере контроля над развивающимися событиями.

    Кроме того, нужно проводить работу, направленную на завоевание доверия общественности к компании. Необходимо поддерживать хорошие взаимоотношения с прессой. Руководство компании должно быть открытым и доступным для журналистов, а значит – для общественности. Лучший путь – инициировать новости о ходе вашей деловой жизни, ведь положительная информация также ценна для СМИ, как и отрицательная.

    Теперь  у вас есть антикризисный план, он отработан, все ответственные  за управление кризисной ситуацией  знают его наизусть, нужно знать, как применять это знание в  случае реального кризиса.

    Глава 4. Случай из российской практики

    Одна  известная и авторитетная отечественная  фирма основывала свою деятельность на товарном кредите. Интересно то, что этот кредит предоставлялся под "честное слово" Генерального директора. И вот совершенно неожиданно для кредиторов он тяжело заболевает. Фирма на несколько месяцев лишается своего руководителя, все буквально трещит по швам. Кредиторы, не располагая достоверной информацией ни о состоянии здоровья Генерального директора, ни о положении дел на фирме, стали проявлять заметное беспокойство. Все сведения можно было получить исключительно из неофициальных источников, которые сильно искажали действительность и представляли фирму в невыгодном для нее свете. Всеобщая паника привела к тому, что стали пустеть склады фирмы, увольнялись сотрудники. Возникла реальная кризисная ситуация, влекущая за собой гибель фирмы.

    Почти отчаявшись, руководство фирмы обратилось за помощью к службе PR. Была сформирована специальная кризисная команда, получившая полномочия на управление фирмой. "..."специалисты" - сказано слишком громко. Тогда это была группа студентов из МГУ, Юридической Академии и Московского Педагогического Университета, которые в 1991 году прочитали учебник Сэма Блэка "Паблик рилейшнз. Что это такое?", влюбились в PR и стали соотносить уже полученные и получаемые в вузах знания с проблемами PR". И далее: "Проблема была только в отсутствии достоверной стабилизирующей информации о фирме, что привело к полной потере доброжелательного отношения и доверия. Было проведено экспресс-исследование нужд и потребностей клиентов, разработана концепция развития фирмы, проведена ее реструктуризация. Одновременно готовилась и акция PR по подавлению кризисной ситуации. Первым делом был проведен поиск лиц или организаций, влияющих на данный сектор рынка и могущих выступить гарантом надежности фирмы. В этом качестве выступил один из Комитетов при профилирующем министерстве. На заседание этого комитета, посвященное проблемам развития отрасли, от его имени были специально приглашены все кредиторы фирмы, а также потенциальные кредиторы и клиенты фирмы.