Связи с общественностью в кризисной ситуации

    В условиях кризисной ситуации стратегия, направленная на персонал организации, должна иметь своей целью организовать эффективную коммуникацию с занятыми. Главное – не допустить принципиальной изоляции от принятия решений и обеспечить достаточную информированность персонала.

    Также рекомендуется создать систему  контроля слухов, т.е. создать такую систему, при которой персонал организации мог бы задавать вопросы и получать быстрые ответы без страха репрессалии, что может обеспечиваться анонимным характером коммуникации со стороны источника (например, закрытая коробка для листков с вопросами и настенная доска, на которой размещаются ответы).

    Кроме того, помимо опосредованной, используется прямая коммуникация. Например, хорошо работают личные встречи руководства со всем составом сотрудников, или если это невозможно, то выделяются референтные личности, т.е. люди, которые пользуются в фирме наибольшим авторитетом, чтобы в дальнейшем они стали агентами влияния. 

    2.2 Работа с внешней средой организации

    Английский  лорд сидит у камина. Вдруг вбегает  слуга:

    - Сэр! Спасайтесь! Темза вышла из  берегов! Через пять минут вода  ворвется сюда!

    - Джон! Выйдите и доложите, как  подобает английскому слуге.

    Слуга выходит. Ровно через пять минут  он распахивает дверь и сообщает:

    - Темза, сэр! 

    Английский  анекдот 

    Налаживание эффективной коммуникации со СМИ  является одним из важнейших этапов урегулирования кризисной коммуникации. Дело в том, что СМИ, как известно, выполняют функцию формирования так называемой agenda, т.е. повестки дня. Проблемы, представляемые СМИ как наиболее важные в данный момент, могут и не являться таковыми, но сам факт того, что данные вопросы освещаются журналистами, чья работа в принципе заключается в обслуживании интересов общественности, приводит к тому, что эти проблемы идентифицируются общественностью как наиболее важные. Таким образом, общественное мнение очень сильно подвержено воздействию средств массовой информации.

    Отправным пунктом при разработке кризисной  стратегии является выработка версии. Однако принципиальное значение при выработке версии имеет определение общего вектора направленности кризисной ситуации.

    В случае кризисов, имеющих внешнюю направленность, т.е. непосредственным образом имеющих отношение к широким слоям общественности, например угрожающих жизни людей как в «деле с «Тайленолом» стратегия должна следовать исключительно логике открытости, а главное – честности.

    В случае кризисов, имеющих внутреннюю направленность, считаю, что работа специалистов в области public relations должна сводиться к интерпретации ситуации, которая бы максимально соответствовала внутренним интересам компании. Это связано с тем, что кризисы внутренней направленности касаются в большей степени самой организации, что может быть связано, например, с конфиденциальностью информации т.д. Таким образом, в данном случае стратегия также следует логике открытости организации, однако принцип честности здесь заменяется принципом выбора необходимой интерпретации ситуации.

    Специалисты отмечают, что понятие версии является ключевым применительно к большинству, если не ко всем, кризисным ситуациям. От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении.

    Необходимо  отметить, что в любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в нее субъектов на “героев” и “антигероев”. Если не удается точно определить “антигероя”, СМИ приклеивают этот ярлык к названию причастной к кризису организации и личности, а себе ярлык “героя”, борющегося за правду и доносящего до рядовых читателей, слушателей и зрителей. То есть если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.

    Следующий важный вопрос возникает по поводу того, когда должна возникать требуемая версия. По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то следует понимать: такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение, скорее всего, примет позицию СМИ и поверит в обвинения. С другой стороны, в общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия.  

    2.3 Общие принципы работы со СМИ

    Как уже было отмечено, основным принципом коммуникаций в кризисной ситуации – не замалчивать события, говорить все и как можно скорее.

    Логика  коммуникации подчинена общему принципу открытости. Плохие новости не становятся со временем лучше. Не сообщая ничего, организация тем самым усложняет  проблему. Быстрое прохождение информации приостанавливает прохождение слухов, с которыми уже не придется бороться, что в противном случае станет еще одной программой PR. Однако на ранних стадиях кризисной ситуации не следует говорить вещей, которых вы не знаете или в которых вы не уверены, не следует включаться в догадки, поскольку вы можете оказаться не правы.

    Иногда  случаются ситуации, когда негативная информация о компании выходит из-под  контроля и угрожает бизнесу. Это  может быть правдой, как в случае с возгораниями батарей в ноутбуках  известных производителей или фальсификацией, как «шприцевая паника» вокруг Pepsi в 1993 году. Каждый кризис индивидуален, но есть несколько общих принципов, которые помогут выйти из положения. Следуя им, PepsiCo не только вышла из кризиса, но даже побила пятилетний рекорд продаж.

    Итак, основные принципы PR в кризисной ситуации:

    1. Скорость и работа на опережение. Когда ситуация вышла из-под  контроля, компания находится в  положении «догоняющего». Первые  сутки кризиса это решающее  время, за которое должна последовать  реакция компании. Промедление создает информационный вакуум. Даже не сомневайтесь, он будет тут же заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов.

    2. Информационная открытость. Нужно  не только предоставлять СМИ  всю необходимую информацию, но  отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме. В 1993 году PepsiCo устраивало для журналистов визиты на предприятия, помогала в съемках, подробно объясняла принцип работы оборудования и почему шприцы физически не могли попасть в банки с напитком.

    Более того, даже простые американцы могли позвонить в компанию и задать вопрос. Несколько десятков человек в любое время были готовы ответить по горячей линии.

    Каждый  вопрос, который остается без ответа, это пища для слухов. Любой недостаток информации тут же заполняется домыслами. Если кризис спровоцирован конкурентами или рейдерами, думаю, читателям уже понятно как те воспользуются ситуацией.

    Например, вас спросят, из какого материала  сделаны пробки для бутылок вашего напитка. Оставьте этот вопрос без внимания, и вскоре поползут слухи, что пробки вы делаете из свинца или обедненного урана. Аудитория с аппетитом «скушает» эту ерунду. Лучше расскажите, что пробки делаются из специальной пластмассы, которая прошла все мыслимые испытания, нетоксична и гипоаллергенна.

    3. Честность. Honesty is the best policy. Эта поговорка имеет под собой финансовые основания. Было бы наивно полагать, что спорными моментами не заинтересуются журналисты. Если заинтересуются, будьте уверены: рано или поздно правда выйдет наружу. Сокрытие правды и уничтожение документов не спасло Enron, а заодно погубило некогда преуспевающую аудиторскую компанию Arthur Andersen, причастную к скандалу.

    Если  компания допустила ошибку или на предприятии произошел несчастный случай, лучше открыто признать это, первыми огласить свои комментарии и свой план действий. Так поступил Deutche Bank, когда в 1994 году стал жертвой афериста Шнайдера. Это был ощутимый удар по репутации. Банк не просто признал свою ошибку, но доказал делом свою искренность, профинансировав завершение начатых Шнайдером проектов. «Ни один рабочий не будет платить за наши ошибки», — заявила пресс-служба банка.

    4. Инициатива. Вы должны стать главным  источником новостей о происходящем  вокруг вашей компании. Даже если  придется огласить негативную  информацию, лучше сделать это самим. В любом случае кто-то получает инициативу, и лучше, если это будете вы, потому что тут же вы сможете дать свою трактовку событий.

    Играть  нужно по своим правилам. Механизм действия прост: журналисты любят получать информацию раньше всех. Предоставляйте ее первыми, и журналисты будут брать ее у вас. Предоставляйте достаточно информации, с подробностями и деталями, и журналистам не придется искать их у других источников. Предоставляйте информацию с упреждением, и тогда альтернативные источники будут просто неинтересны.

    5. Координация. Важно понимать, что  любые разногласия внутри компании  будут трактованы не в вашу  пользу. Если руководитель говорит  одно, а его заместитель параллельно  дает интервью, в котором утверждает  обратное, то ход получает неблагоприятная версия. В кризисной ситуации сам факт разногласий внутри компании уже подрывает доверие к ней, а доверие в таких случаях — это второй ключевой ресурс после времени.

    PepsiCo в свое время не только тщательно  инструктировала своих сотрудников что и кому говорить, но ежедневно рассылала информацию всем своим представителям и предприятиям, разливавшим Pepsi.

    6. Работа сразу с несколькими  уровнями. В кризисной ситуации  аудитория не ограничивается  только СМИ. Люди в PepsiCo работали  сразу на нескольких уровнях:

    СМИ. Для журналистов были организованы визиты на предприятия, пресс-конференции, работали консультанты, были подготовлены информационные материалы обо всем, даже о подробностях технологии упаковки.

    Потребители. Для них были выпущены информационные ролики (их передавали даже по спутниковым каналам), в передачах и печатных материалах объяснялось, почему шприцы просто физически не могли попасть в банку с пепси при такой технологии разлива. Компания распространяла информацию напрямую. Была организована горячая линия, и любой гражданин мог задать свой вопрос.

    Сотрудники  и партнеры. Всем сотрудникам разъяснили суть произошедшего и правильную трактовку событий. Для магазинов  и ресторанов, представительств на местах и компаний, разливавших напитки по бутылкам дважды в день отправляли материалы по работе с вопросами и претензиями на местах.

    Правительственные организации. PepsiCo не просто сотрудничала с FDA, но активно участвовала в  расследовании и предоставляло  полный доступ к любой информации.

    Есть  и другие группы, например, акционеры  компании. Для каждой такой группы нужно привести свои аргументы и  доставить информацию по соответствующим  группе каналам связи.

    Достаточно  часто используется акцент на косвенном  получении информации. Например, "к  нам вы руки попали секретные материалы…".

    Для выработки адекватного опровержения негативного события можно также  воспользоваться метакоммуникативными привязками, под которыми следует  понимать выход за собственно данное коммуникативное поле. К числу  таких привязок можно отнести:

    Введение  нового отрицательного события, которое  затем эффективно опровергается. Поскольку  вводилось создателями самого отрицания  специально для демонстрации неадекватности других обвинений.

    Привязка  источника к отрицательному событию  (объекту). Например, что отмывание денег, в котором обвиняется Российские банки сконструировано американцами, чтобы дестабилизировать обстановку в России.

    Раннее  введение "прививок" к будущему появлению отрицательного события.

    В заключении данного пункта мне бы хотелось привести пример того, как не следует вести кампанию со СМИ в кризисной ситуации. Данный пример, касающийся катастрофы нефтяного танкера компании “Exxon” у берегов Аляски, вошел во все учебники по PR. Перед руководством компании возникли следующие проблемы: