Стратегическое планирование маркетинговой деятельности в авиакомпании

                 Достоинств конечно много, но существуют и недостатки, с которыми пришлось столкнуться авиакомпании. Эти недостатки и можно рассматривать как слабые стороны «Трансаэро». Первый из них это то, что в наследство от бывшего советского Аэрофлота авиакомпании достался устаревший парк воздушных судов и низкий уровень безопасности полетов и обслуживания пассажиров. Это означало, что компании пришлось столкнуться с программой по обновлению самолетного парка и других капиталоемких мероприятий, таких как автоматизация. В свою очередь это привело к проблемам, связанным с финансированием этих программ. Следующая проблема – это неприспособленность технологических процессов к условиям рыночной экономики. С организационной и психологической точек зрения авиакомпания была недостаточно подготовлена к эффективной работе в рыночных условиях и конкурентной борьбе с иностранными и российскими авиакомпаниями.  И еще одним недостатком можно выделить слабое знание разговорного английского языка административными работниками, непосредственно занятыми в обслуживании пассажиров. Это создает языковой барьер, который мешает им в полной мере усваивать зарубежный опыт, накопленный в этой сфере деятельности, препятствует их полноценному участию в международных авиационных мероприятиях и значительно ограничивает их возможности в предоставлении высококлассного обслуживания пассажирам.

                 Рассматривая внешнюю среду авиакомпании можно выделить следующие возможности:

      в России растет платежеспособный спрос на авиаперевозки (происходит как всемирный и национальный рост, так и рост личного дохода);

      Россия обладает большим экономическим потенциалом и находится в выгодном географическом положении;

      происходит смягчение валютных ограничений;

      у авиакомпании появилась возможность делать значительные скидки, тем самым увеличивая число клиентов;

      и, наконец, реклама - один из наиболее распространенных методов привлечения пассажиров.

                 Рассматривая внешнюю среду нельзя не сказать и об угрозах. Вне контроля авиакомпании находятся исторические и этнические факторы, структура населения по возрасту и доходу, международные и деловые связи предприятий, инфляция, налоги, а также другие форс-мажорные обстоятельства.

2.3 Проблемы и пути их решения

                  Для реализации разработанной стратегии маркетинга «Трансаэро» пришлось столкнуться с решением как внутренних, так и внешних проблем.               На сегодняшний день флот «Трансаэро» состоит из 77 самолетов: 21 Boeing 747, 11 Boeing 777, 13 Boeing 767, 29 Boeing 737, 3 Ту-214. «Трансаэро» продолжает укреплять позиции обладателя крупнейшего в России, СНГ и Восточной Европе парка дальнемагистральных широкофюзеляжных воздушных судов.  В 2011 году «Трансаэро» взяла в операционный лизинг 2 самолета Boeing 737-800 с конвейера завода Boeing, а также заключила контракт с корпорацией «Airbus» о поставках 8 лайнеров Airbus A320neo c 2013 по 2015 годы.

Приоритетным для «Трансаэро» является развитие дальнемагистральных линий. Оптимизация маршрутной сети – выделение необходимой и достаточной емкости для обеспечения заданной рентабельности авиалиний. Распределение типов ВС по маршрутной сети для удовлетворения потребительского спроса с одновременной оптимизацией расходов по авиалиниям.

Следующая трудность, с которой пришлось столкнуться «Трансаэро»- это освоение нового типа самолетов - Boeing-747. Но и с этой проблемой авиакомпания справилась весьма успешно. При формировании экипажей использовался принцип сочетания опыта и молодости. Командирами воздушных судов и инструкторами стали пилоты, обладающие уникальным опытом. Их средний налет составляет почти 13 тыс. часов. Вторыми пилотами стали относительно молодые пилоты, но уже имевшие опыт полетов в качестве командиров воздушных судов «Boeing-737». Таким образом, средний возраст экипажей «Boeing - 747» «Трансаэро» составляет 41 год - это оптимальный показатель. Хорошо освоил специфику работы на столь больших воздушных судах экипаж пассажирской кабины. Помогла в этом специальная подготовка персонала, проведенная за рубежом. Важным событием также стало получение авиакомпанией европейского сертификата на самостоятельное техническое обслуживание воздушных судов «Boeing-747», что дает право специалистам технического департамента проводить все виды технического обслуживания этих самолетов до А-чека включительно.

                 «Трансаэро» самостоятельно решает свои внутренние проблемы, да и с внешними опасностями справляется весьма успешно. Примером может служить разрушительное цунами в Юго-Восточной Азии в 2004 году. Это было тяжелое время для всех российских авиакомпаний, «Трансаэро» не было исключением. Однако по итогам того года число перевезенных пассажиров увеличилось на 56%, до более чем 1,34 млн. человек. Выручка выросла на 83% и составила около 260 млн. долларов. Чистая прибыль составила около 4,3 млн. долларов. А это говорит о правильно выбранной маркетинговой стратегии авиакомпании. Несмотря на все трудности, с которыми приходится сталкиваться авиакомпании, ей удается оставаться лидером в нашем стремительно меняющемся мире. Об этом свидетельствуют ключевые показатели деятельности авиакомпания. В 2008 году авиакомпания «Трансаэро» получила международный сертификат безопасности IOSA, также был введен класс «Империал» на пополняющих парк «Трансаэро» самолетах нового поколения — Боинг 777 и Боинг 747-400 и были открыты новые рейсы «Трансаэро» из Москвы в Красноярск. В 2009 году авиакомпания открыла 12 новых маршрутов по России, в города — Благовещенск, Иркутск (осенью того же года, прекратила полеты), Казань, Кемерово, Магадан, Магнитогорск, Новый Уренгой, Омск, Самара, Улан-Удэ, Уфа, Краснодар. Впервые «Трансаэро» начала полёты в Мексику — на известный мировой курорт Канкун. В рейтинге крупнейших авиакомпаний, осуществляющих перевозки туристов, «Трансаэро» вышла на седьмое место в мире.  «Трансаэро» полностью перешла на электронный билет, отказавшись от ставшего за десятилетия привычным бумажного билета.

В 2010 году «Трансаэро» первой из российских авиакомпаний внедряет сервис, позволяющий пассажирам отслеживать задержанный багаж через собственный сайт.

Летняя полётная программа авиакомпании достигла почти 100 направлений, открыты полёты из Санкт-Петербурга в города Дальнего Востока.  «Трансаэро» стала лауреатом национальной авиационной премии «Крылья России» в номинации «Авиакомпания года — пассажирский перевозчик на внутренних воздушных линиях». Авиакомпания возобновила прямые рейсы в США (Нью-Йорк и Майами) и открыла направление Москва-Пекин, соединив столицы Российской Федерации и Китайской Народной Республики. Флот авиакомпании достиг 57 единиц. В феврале 2011 года «Трансаэро» стала обладателем премии «HR-бренд 2010», а в марте  авиакомпания внедрила услугу мобильной регистрации на собственные рейсы с поддержкой 2D бар-кодов и загрузкой посадочных талонов на портативные телефоны пассажиров, в апреле  созданы официальные страницы авиакомпании в социальных сетях Facebook, VKontakte, и микроблог в Twitter, в июле авиакомпания прошла аудит агентства Skytrax, получив 3 звезды, в августе Трансаэро стала первым заказчиком самолетов Airbus A320neo в России, СНГ и Восточной Европе. С компанией Airbus подписан меморандум о приобретении восьми самолетов A320neo с опционом на 4 воздушных судна данного типа. Каталожная цена восьми самолетов — 729 млн. долларов, а также в октябре авиакомпания стала первым заказчиком крупнейшего пассажирского двухпалубного самолета Airbus A380 в России, СНГ и Восточной Европе, подписав меморандум о взаимопонимании с компанией Airbus. Было объявлено о приобретении четырёх воздушных судов данного типа (каталожная стоимость 1,5 млрд евро), ожидаемый срок поставки — с IV квартала 2015 года).

Все вые перечисленное свидетельствует о том, что «Трансаэро» предлагает своим пассажирам продукт самого высокого качества, который пользуется известностью и достойным спросом у потребителей - людей, ради которых существует авиакомпания.

Итак, на основании изученного материала, можно сделать следующие выводы:

1) при разработке стратегического планирования маркетинговой деятельности необходимо начинать с объективного анализа текущего положения. Для того, чтобы достичь оптимальных результатов, компания должна уяснить степень и характер воздействия внутренней и внешней среды, в которой она оперирует, на ее деятельность;

2) авиакомпания «Трансаэро» имеет хорошую внутреннюю среду и не зависит прямо пропорционально от изменений во внешней среде. Она самостоятельно решает возникающие проблемы и легко адаптируется  в условиях стремительно меняющегося мира;

3) благодаря глубокому анализу микро - и макросреды авиакомпании удалось разработать эффективное стратегическое планирование маркетинговой деятельности;

4) стратегическое планирование маркетинговой деятельности «Трансаэро» основывается на концепции «Управление через качество»;

5) «качество» в «Трансаэро» представляет собой:

а) концепцию стратегического долгосрочного развития авиакомпании как единой системы;

б) способность в полной мере понять потребности клиента и в максимальной степени удовлетворить их.

                  Именно этой цели служат маршрутная сеть, расписание и принятый уровень сервиса компании, отлаженная организационная структура, которая бесперебойно обеспечивает безопасность и регулярность полетов, персонал компании, имеющий уникальный профессиональный опыт.

Заключение

                 В ходе проведенной работы поставленная цель и задачи были достигнуты. Была определена миссия и цели «Трансаэро», изучены проблемы развития авиакомпании, определена стратегия маркетинговой деятельности  и изучен потенциал компании.

                  Итак, миссия «Трансаэро» - быть лидером в постоянно меняющемся мире. И компании это удается. За полтора десятилетия работы на рынке авиационных перевозок создавшаяся с нуля авиакомпания «Трансаэро» перевезла более 14 млн. человек. В настоящее время по пассажирообороту компания входит в тройку крупнейших авиаперевозчиков России.

                  Авиакомпания «Трансаэро» никогда не останавливалась на достигнутом. Стремление удерживать стратегическое преимущество, достигнутое в результате улучшения бизнес-процессов, ставит постоянное улучшение деятельности неизменной целью компании.

                 Для  развития успешного бизнеса и совершенствования управления бизнес-процессами руководство применяет концепцию «Управление через качество». Концепция основана на требовании стандартов ИСО 9001:2000 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и содержит стратегию компании, цели и задачи в области качества. Целевым сегментом рынка являются деловые пассажиры, выбирающие авиакомпанию «Трансаэро» как для своих деловых поездок, так и поездок на отдых. «Трансаэро» будет продолжать ориентироваться на текущие и будущие потребности своих клиентов, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания, внимательно следя за изменениями рыночного окружения. Руководители всех уровней стремятся, четко определять задачи своих подразделений, обеспечивать достижение результатов деятельности в соответствии со стратегическими целями, стоящими перед авиакомпанией. Для более эффективного достижения результата в компании внедряется система управления бизнес-процессами, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Документирование, анализ и разработка улучшенных бизнес-процессов тем более становятся актуальными с ростом авиакомпании. Выявление бизнес-процессов, организация взаимосвязей между ними и управление взаимосвязанными процессами как единой системой повышает результативность и эффективность в достижении поставленной цели. Особая роль выделяется системному управлению в улучшении операционной деятельности авиакомпании. Внедрение процесса маркетинговых исследований, позволяющего осуществлять сбор и анализ статистической информации, разработка и внедрение сбалансированной системы показателей эффективности и результативности деятельности каждого бизнес-процесса и компании в целом позволит лучше понимать природу, масштабы и причины изменений, способствуя принятию эффективных решений.

                  Авиакомпания «Трансаэро» в процессе своей деятельности взаимодействует с поставщиками авиационной техники, запасных частей, бортового питания, печатной продукции, а также с агентами по продаже авиаперевозок и туристических услуг, поэтому отношения на взаимовыгодной основе повышают способность создавать ценность продукта авиакомпании.

Неудивительно, что решением совместной комиссии Государственной службы гражданской авиации России и Международной организации гражданской авиации «Трансаэро» выбрана в качестве пилотной компании для внедрения аудита производства и безопасности полетов по стандартам ИКАО. В целях наиболее полного соответствия лучшим международным образцам «Трансаэро» в настоящее время проходит (по своей инициативе) процедуру сертификации по стандартам ИСО 9000-2000.А это, на мой взгляд, говорит об отличном потенциале дальнейшего стратегического развития авиакомпании.

Библиографический список

1.      Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. – М.:

2.      ИНФРА.- М-НОРМА, 1997.

3.      Андрюшков А.// Вестник авиации и космонавтики.-2004.-№ 1

4.      Данченок Л.А. МАРКЕТИНГ: Учебное пособие, руководство по

изучению дисциплины, практикум, учебная программа / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М., 2005. – 300 с.

5.      Захаров С.В. Маркетинг: учебник / С.В. Захаров, Б.Ю. Сербиновский,

6.      В.И. Павленко. – Изд. 2-е, доп. И перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. –

361 с.

7.      Иванов В.Н.// Гражданская авиация.-2005.-№ 12

8.      Костромина Е.В.// Экономика авиакомпании в условиях рынка.- 2005

9.      Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать

каждый менеджер. – М.: «Олма-Пресс», 2003.

10. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1990.

11. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и практика: Учебник

для вузов. – М.: ЮНИТИ – Дана, 2004.

12. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах:

Учебник / Под ред. Проф. Л.А. Данченок. – М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004.

13. Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А.

Цыпкин и др.; Под ред. М26              Н.Д. Эриашвили. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 623с.

14. Модернизация парка  российских авиакомпаний// Авиатранспортное

обозрение.-2005.- № 64(11)

15. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гречков В.Ю. Маркетинг:

Учебник, практикум и учебно – методический комплекс по маркетингу. – Экономисть, 2003.

16. Соколова М.И., Крылова Г.Д. Маркетинг. – М.: Магистр, 2009 г.