Стратегическое планирование маркетинговой деятельности в авиакомпании

1.2 Маркетинговый план авиакомпании

                  Маркетинговый план авиакомпании служит сразу нескольким целям:

      обрисовывает направление, по которому должна развиваться деятельность маркетингового отдела авиакомпании;

      контролирует отсутствие противоречий между деятельностью маркетинга и стратегическим планом;

      помогает соотносить имеющиеся у авиакомпании ресурсы с маркетинговыми планами;

      позволяет соотносить реальные результаты с желаемыми.

                 Маркетинговый план должен содержать следующие разделы:

1.      Аннотация (краткое содержание плана).

2.      Миссия авиакомпании.

3.      Стратегические цели авиакомпании.

4.      Анализ и прогноз ситуации на рынке.

5.      Маркетинговые стратегии.

6.      маркетинговая тактика.

7.      Смета расходов на маркетинг.

8.      Контроль исполнения плана маркетинга.

9.      Страхование рисков.

                 Проанализируем кратко содержание разделов.

                  В аннотации кратко излагается содержание маркетингового плана и предназначен для прочтения высшим руководством авиакомпании.

Далее указываются миссия и стратегические цели авиакомпании, на основании которых выстраивается весь маркетинговый план.

Анализ и прогноз ситуации на рынке авиаперевозок включает анализ факторов внешней среды, конкуренции, рыночных тенденций и рыночного потенциала авиакомпании.

                 Далее проводится сегментация рынка авиаперевозок и определяется целевой сегмент.

                  Затем выбираются маркетинговые цели авиакомпании, которые чаще всего формулируются как «увеличение доли рынка авиакомпании на x%». Цель определяется тем положением, которое авиакомпания занимает на рынке авиаперевозок: безусловный лидер, рядовой участник или скромный статист.

                 Маркетинговые стратегии авиакомпании подразделяются на агрессивную, оборонительную и стратегию отступления. Активная, созидательная или «агрессивная» стратегия наступления ставит цель, например, достичь роста прибыли или рентабельности на 20% и увеличить объем перевозок на 30%. Оборонительная, удерживающая стратегия или стратегия выживания предполагает сохранение авиакомпанией определенной доли на рынке и минимально возможной рентабельности. Стратегия отступления, которая обычно является вынужденной из-за ухудшения сбыта продукции, предполагает постепенное свертывание позиций по отдельным или по большинству воздушных линий или по отдельным рыночным сегментам. В теории и практике маркетинга авиакомпаний применяется несколько методов выбора стратегий путем обоснования матриц Ансоффа, определения точки безубыточности, выбора приоритетных стратегий по шкале оценки потребителей, анализа матриц Бостонской консультативной группы.

                 Маркетинговая тактика включает тарифную политику авиакомпании, организацию системы продажи авиаперевозок, управление ресурсом мест и доходами, мероприятия по формированию спроса и стимулирования сбыта.

                  Смета расходов на маркетинг содержит подробное описание направлений деятельности авиакомпании, утвержденных руководством, с указанием предполагаемых расходов по каждому направлению.

                 Далее проводится процедура проверки исполнения маркетингового плана, а также предусмотрена программа действий авиакомпании в непредвиденной ситуации, когда произошел сбой в работе (договора с другими авиакомпаниями, гостиницами и пр.)

                  Важнейшее значение для успешной работы авиакомпании имеет своевременное обновление парка воздушных судов. На первый план выдвигаются проблемы поиска и выбора наилучших источников развития и укрепления положения авиакомпании на рынке авиаперевозок.

1.3 Модель стратегического развития авиакомпании

                  Сложившаяся ситуация на российском рынке авиаперевозок характеризуется ростом конкуренции среди авиакомпаний. Авиакомпании просто вынуждены вести острую конкурентную борьбу и многие региональные авиакомпании проигрывают по отношению к более сильным соперникам, происходит ограничение сети удобных стыковочных маршрутов, остро встает проблема модернизации и обновления парка воздушных судов авиакомпаний. Вследствие этого, региональные авиакомпании вынуждены искать новые пути выживаемости в данных рыночных условиях.

                 В качестве решения проблем развития региональных авиакомпаний предлагается консолидация авиакомпаний внутри отрасли. Представленная модель стратегического развития, включает три направления: диверсификацию авиабизнеса, развитие бизнеса в форме альянсов авиаперевозчиков и создание на базе нынешних компаний авиационных холдингов.

Модель 1. Создание диверсифицированного авиабизнеса.

                  Диверсификация- это расширение сферы деятельности авиакомпаний в различных предприятий других отраслей, не находящихся в прямой связи с автотранспортным производством. В широком смысле- проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности, распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. Усиление тенденций к диверсификации на воздушном транспорте в последние годы объясняется двумя причинами:

1) стремлением крупных монополий получить сверхприбыль, вкладывая капитал в смежный бизнес и приобретая к рукам предприятия в других сферах производства;

2) стремлением средних и мелких авиакомпаний выжить в условиях обострившейся конкурентной борьбы и получать более устойчивые доходы от смежных предприятий для покрытия растущих расходов от основной деятельности, то есть эксплуатации авиалиний.

                  Можно выделить основные типы диверсификации для воздушного транспорта:

1) авиакомпании становятся частью какого-либо концерна, основной деятельностью которого не является авиатранспортное производство- авиакомпании сами начинают владеть предприятиями, занятыми в других отраслях производства, или вкладывают капитал в эти отрасли, приобретая акции этих предприятий;

2) авиакомпании создают дочерние компании в родственных, но не однородных сферах производства.

                  Кроме перечисленных выше двух типов диверсификации на воздушном транспорте моно выделить еще одну ее разновидность - краткосрочное объединение интересов авиакомпаний и других фирм или сотрудничество по разовым сделкам на взаимной основе при сохранении экономической самостоятельности компаний.

                 На отечественном рынке перевозок и в других отраслях экономики в настоящее время сформировались различные предпосылки диверсификации деятельности. Поэтому в России в ближайшем времени, возможно, будет наблюдаться не эволюционный характер развития данного явления, что имело место в мировой практике, а наоборот, диверсификация будет осуществляться одновременно на различных этапах, например, не только производство товара на рынке, но и формирование рынка.

Модель 2. Создание холдинга.

                  В целом, в настоящее время можно встретить практически любую форму организации, и это подтверждает тезис о том, что смысл существования любой организации настолько оправдан, насколько она служит тем или иным целям авиакомпании. В самом общем виде авиакомпании, выбравшие в качестве стратегии своего развития диверсификацию производства и одновременно формирующие свою организационную структуру способной быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия, чаще всего будут строить Холдинги. Как правило, толчком к созданию холдинга как особой структуры взаимоотношений между компаниями является географическое или экономическое расширение того или иного бизнеса.

                 В форме холдингов функционируют многие быстрорастущие частные компании, эта форма популярна на наиболее динамичных и перспективных сегментах отечественного рынка. Холдинг нередко выступает как организационно-правовая основа вертикально интегрированных и многопрофильных компаний, концернов и финансово-промышленных групп, то есть крупных межрегиональных структур.

                 Для многих авиакомпаний, в особенности для европейских перевозчиков, тема организационных структур является очень актуальной. Причина кроется в том, что на протяжении последних лет существенно изменились условия рынка (политика дерегулирования, создание единого европейского экономического пространства, перестройка гражданской авиации Европы…). В то время как на регулируемом рынке почти не наблюдалось каких-либо значительных изменений, и были очевидны планируемые приспособления к этим изменениям, организационные структуры были мало чувствительны к рынку и строились, в основном, по функциональному принципу.

                  Вместе с ослаблением рыночного регулирования увеличилось, и давление со стороны спроса и конкурентоспособности, что поставило авиакомпании перед необходимостью как можно быстрее найти такую форму организации, которая имела бы более высокую степень подвижности, чем старые структуры.

Модель 3. Создание альянса.

                  По мере развития авиаперевозок авиакомпании придают большое значение улучшению и совершенствованию коммерческого сотрудничества с другими авиакомпаниями. Без такого сотрудничества практически невозможно обеспечить успешную эксплуатацию многих авиалиний, особенно международных, проходящих сейчас через территории различных государств. Одной из последних тенденций развития коммерческого сотрудничества авиакомпаний России стали различного рода альянсы (маркетинговые, стратегические, глобальные), которые позволяют решать текущие проблемы региональных авиакомпаний и реализуются через разные виды соглашений (о пуле, совместной эксплуатации авиалиний, код-шеринге, интерлайне  и т.д.).

                  Ускорению процесса объединения и развития коммерческого партнерства российских авиакомпаний на внутреннем рынке авиаперевозок, идущему низкими темпами, должен способствовать тот факт, что министерство транспорта РФ официально провозгласило курс на сокращение количества и укрупнение размеров авиакомпаний. Подавляющее большинство российских региональных авиакомпаний в их нынешнем виде не способны аккумулировать и привлекать средства на развитие и обновление авиапарка, - выход в создании альянсов.

                 Конечно, не все так просто, имеют место и ошибки в стратегиях авиакомпании, и то, что с успехом используется в мировой практике, не всегда реализуется в России, диверсификация авиабизнеса, создание холдингов, альянсов пока только становятся на ноги, но выгода от сотрудничества авиакомпаний очевидна.

     Типичные ошибки в стратегиях авиакомпании.

1.        Неверная формулировка целей авиакомпании.

              Хорошо работающей авиакомпанией считается та, которая обеспечивает высокую прибыль. Государственная авиакомпания обязана выполнить требование государства-собственника покрыть свои расходы и обеспечить прибыль, но при этом, не прибегая к повышению тарифов во избежание роста темпов инфляции. Авиакомпания должна возить госчиновников, а перевод денег из бюджета за их перевозку обычно затягивается. Нередко правительство настаивает на выполнении авиакомпанией перевозок на убыточных направлениях для достижения стратегических целей или для решения социальных задач. Это противоречит принципу максимизации прибыли.

2.        Повышение имиджа руководства авиакомпании.

Получить максимум прибыли нельзя и при стратегии повышения имиджа, славы и укрепления репутации топменеджеров. В таком случае могут быть предприняты крайне амбициозные шаги по достижению нереальных задач по экспансии на рынке авиаперевозок, что и приводит к банкротству (Laker Airways, Air Florida, People Express Airlines).

3.        Слишком узкая специализация авиакомпании.

Авиакомпания People Express Airlines, работая в Нью - Джерси, предлагала дешевые перевозки отдыхающим при минимальном сервисе (узкие проходы и маленькие расстояния между креслами, отсутствие бортпитания, запрет на бесплатный провоз багажа (только ручная кладь)). За питание и провоз багажа пассажир должен был платить отдельно. В середине 80-х годов по мере подъема экономики США стали расти занятость и доходы граждан. Появились конкуренты, предлагавшие значительно более высокий уровень сервиса при некотором повышении тарифов. Тогда теснимая с рынка PEA попыталась начать работу с бизнесменами, введя бизнес класс на своих воздушных судах, предложив программу поощрения часто летающих пассажиров. Работая на сегменте отдыхающих, они потеряли репутацию авиакомпании с приемлемым уровнем сервиса в глазах бизнесменов и не смогли выйти на другой сегмент, что и привело к их разорению и поглощению авиакомпанией Texas Air Corporation  в 1987 году.

4.        Излишне широкая диверсификация.

Некоторые авиакомпании занимаются неавиационными видами деятельности (отели, аренда автомобилей), вкладывают большие финансовые средства, но при этом испытывают трудности с подбором опытных менеджеров и становятся более тесно связанными с экономическими циклическими колебаниями, так как обслуживают одних и тех же клиентов на всех своих предприятиях.

5.        Слишком стремительная или замедленная экспансия.

                 Если расширение рынка авиаперевозок происходит слишком медленно, наблюдается рост себестоимости из-за непропорционального возрастания накладных расходов авиакомпании и ее объемов работ. Персонал не доволен, так как при застое нет карьерного роста и повышения затрат, что делает авиакомпанию еще более уязвимой и создает рыночные ниши для конкурентов. В мелкой авиакомпании предприниматель совмещает две функции: выработка стратегии и оперативное руководство. При укрупнении авиакомпании он передает оперативное руководство менеджерам среднего звена, обычно нанимая слабых и неопытных, чтобы самому их всему научить и подчинить своему влиянию. Это уязвимое место такой авиакомпании. Быстро растущая компания может иметь проблемы с безопасностью полетов, с системой технического обслуживания и текущего ремонта, с вычислением полученных доходов, с системой бронирования. Может возникнуть сильная зависимость от заемного капитала при нехватке собственных средств.