Стратегическое планирование маркетинговой деятельности в авиакомпании

6.        Неверный учет сильных и слабых сторон конкурентов.

Новая авиакомпания, начиная работать на рынке, имеет гибкость маркетинговой стратегии, но при высокой себестоимости авиаперевозок. Действующая на рынке авиакомпания при появлении конкурента сразу снизит тарифы, что лишит новую авиакомпанию малейших шансов на успех.  Новая компания должна захватывать рынок быстро, что требует значительных финансовых средств. Начинать продвижение на рынок нельзя без всесторонней оценки возможных ответных шагов конкурента и требуемых в этих условиях ресурсов для адекватного противодействия. Необходимо иметь проработанный план отхода, если события начнут развиваться в неблагоприятном направлении.

                  Итак, на основании изученного материала, можно сделать следующие выводы:

1)     Стратегическое планирование в авиакомпании представляет собой один из основных экономических методов управления. В основе планирования лежит формирование комплекса рыночных целей авиакомпании и определение оптимальных путей их достижения;

2)     Развитие технологии стратегического планирования происходит в двух формах - эволюционной и скачкообразной;

3)     Эволюционное изменение осуществляется путем ввода в структуру цикла стратегического планирования новых компонентов и применения нового инструментария;

4)     К числу скачкообразных изменений следует отнести синтез теории конкурентного позиционирования и ресурсного подхода к источникам конкурентоспособности организации, а также создание в ряде компаний системы стратегического контроля выполнения плана;

5)     Качественные сдвиги в технологии стратегического планирования и менеджмента произошли в связи с переходом от закрытой модели стратегического менеджмента к открытой и децентрализацией корпораций;

6)     В ходе стратегического планирования авиакомпания делает последовательно следующие шаги:

      формулирование стратегии развития авиакомпании с ориентацией на     конкретный рынок авиатранспортной продукции;

      анализ перспективных типов ВС;

      сопоставление летно-технических и экономических характеристик ВС, выбор того типа ВС, себестоимость авиаперевозок которого минимальна при той дальности авиаперевозок по воздушным линиям, на которые нацелилась авиакомпания в будущем, и уровень комфорта, шума и топливной экономичности которого соответствует требованиям момента;

      изучение альтернативных способов финансирования приобретения новых ВС и определение оптимального способа, наиболее подходящего авиакомпании;

      оценка общих затрат авиакомпании на приобретение и эксплуатацию ВС, расчет показателей NVP и срока окупаемости, окончательный выбор типа ВС и способа финансирования его приобретения.

2. Анализ стратегического планирования на примере авиакомпании «Трансаэро»

2.1 Общая характеристика авиакомпании «Трансаэро»

                  После распада единого, мощного Аэрофлота времен СССР едва ли не в каждом райцентре нашей страны образовывалась «авиакомпания». Но не многим удалось внедриться в сектор российских  международных авиаперевозок. [9, с. 58]

                  Образованная в 1991 году Авиационная компания «Трансаэро» является современной компанией, впитавшей лучший опыт гражданской авиации России и постоянно использующей в своей деятельности международные стандарты. У «Трансаэро» нашлись силы, чтобы выжить в эпоху «нецивилизованного авиационного рынка» в России. Может быть, потому и выжила, что стала первой отечественной частной авиакомпанией.  В самолетах «Трансаэро» действует система трех классов обслуживания – премиум (на верхней палубе «Боинга- 747»), бизнес и экономического. Все три класса обслуживаются профессионально подготовленными, вежливыми и внимательными бортпроводниками.

                 Пилоты «Трансаэро» проходили подготовку в таких компаниях, как Boeing United Airlines, American Airlines, British Airways, стюарды – в Air France, British Airways, Finnair, KLM. [4, с. 48]

                 Оценив самые передовые управленческие технологии, руководство авиакомпании приняло решение применить концепцию «Управление через качество» для дальнейшего развития успешного бизнеса и совершенствования управления бизнес-процессами.

                  Концепция основана на требовании стандартов ИСО 9001:2000 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и содержит стратегию компании, цели и задачи в области качества. Достижение поставленных целей, результативность и эффективность деятельности компании постоянно оценивается высшим руководством на основании сбалансированной системы показателей, характеризующих деятельность по четырем основным направлениям:

                    Финансовые результаты

                    Отношения с клиентами

                    Внутренняя организация деятельности

                    Инновации и развитие персонала

                 Финансовые показатели выбраны для оценки экономических результатов предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования деятельности компании в целом. Клиентская составляющая необходима для формулирования стратегии, ориентированной на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила планируемую доходность. Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства, чтобы позволить компании:

              разработать такие бизнес - предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка

              удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходности

                  Составляющая обучения и развития персонала определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременный рост и совершенствование. Инвестирование в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями – это задачи, направленные на достижение долгосрочных целей. В основе корпоративной культуры авиакомпании «Трансаэро» лежит философия, определяющая приоритеты деятельности всех сотрудников компании:

Клиент – управление взаимоотношениями с клиентами является частью бизнес стратегии компании, целью которой является создание, развитие и укрепление отношений с клиентами, повышение удовлетворенности клиента.

Безопасность – разработка, внедрение и развитие стратегии, систем и методов управления, а также соответствующих процессов для того, чтобы все клиенты и весь персонал компании были уверены в том, что деятельность авиакомпании полностью соответствует высокому уровню безопасности, и аналогичные требования предъявляются ко всем поставщикам услуг.

Стабильность – заложенные основы, подкрепленные приобретенным опытом, позволяют авиакомпании двигаться вперед.

Современность – авиакомпания  всегда идет в ногу со временем и на шаг впереди. Работа авиакомпании «Трансаэро» служит для других эталоном.

Открытость – авиакомпания открыта для сотрудничества. Она открыта для ее клиентов, поставщиков.

                  Миссия авиакомпании: «Быть лидером в постоянно меняющемся мире».              

Быть лидером – это умение оценивать перемены и на основании накопленного опыта успешно управлять будущим. Стратегическая инициатива – авиакомпания для бизнеса и отдыха. Поэтому целевым сегментом рынка являются деловые пассажиры, выбирающие «Трансаэро» как для своих деловых поездок, так и поездок на отдых.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды (SWOT- анализ) авиакомпании «Трансаэро»

                 Для того, чтобы определить соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения, соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям компании, необходимо проанализировать состояние внутренней среды и степень зависимости компании от внешней среды. Для этого следует прибегнуть к SWOT-анализу (Strenghts+Weaknessess +Opportunities+Threats= сильные стороны + слабые стороны + возможности + угрозы). Под внутренней средой понимаются сильные и слабые стороны компании. Под внешней средой - возможности и опасности компании.

                Итак, первой сильной стороной «Трансаэро» является обеспечение гарантированной безопасности. Безопасность полетов была и остается основным приоритетом компании. По обеспечению безопасности полетов авиакомпания является одним из мировых авиационных лидеров. В авиакомпании не было ни одного летного происшествия, не пострадал ни один пассажир.

                 Второй сильной стороной является  высокий профессионализм персонала. Пилоты «Трансаэро» всегда славились высочайшим профессионализмом. Они проходят подготовку по программам и методикам собственного Центра обучения компании и совершенствуют свое мастерство в лучших международных центрах подготовки. Их отличает сочетание молодости и опыта. Средний налет у командиров воздушных судов компании превышает 10 тыс. часов самостоятельных полетов. Надо отметить, что в профессиональном мастерстве летчикам не уступают штурманы, бортинженеры, радисты, наземный персонал, который компания обучала за рубежом вежливому обращению с пассажиром.

                  Третьей сильной стороной является обеспечение комфорта самого главного человека в гражданской авиации - пассажира. «Трансаэро» внедрила уникальные для нашей страны  технологии обслуживания пассажиров на воздухе и на земле. «Трансаэро» сделала высокий уровень обслуживания пассажиров на внутренних и международных рейсах. И неважно, куда летят из Москвы лайнеры компании – в Норильск или на Камчатку, в Санкт-Петербург или Телль-Авив. Отношение к пассажиру на всех рейсах соответствует международным требованиям. «Трансаэро» первой из российских авиакомпаний начала использование в международном аэропорту Домодедово системы регистрации пассажиров SDCS (SITA Departure Control Services). Она дает возможность на качественно новом уровне проводить регистрацию пассажиров и багажа, осуществлять центровку воздушных судов, формировать необходимые сопроводительные документы, с максимальной точностью учитывать информацию по программам поощрения часто летающих пассажиров. Еще одним плюсом является обновленное меню бортового питания. Его слагаемые - учет оптимальной калорийности при той или иной продолжительности полета, а также традиций основного потока пассажиров на маршруте. Новинкой стало то, что для пассажиров бизнес-класса меню создано в московском ресторане «Ностальжи». Оно отличается особой изысканностью. В целом же «Трансаэро» стремиться к тому, чтобы меню на регулярных и чартерных рейсах было идентичным. Однако авиакомпания всегда учитывает пожелания заказчиков чартерных рейсов и готова удовлетворить любые их требования. Особое внимание уделяется сервировке. «Трансаэро» разработала и изготовила уникальную посуду, какой нет ни у одной авиакомпании мира. Еще одной новинкой для пассажиров бизнес-класса является предоставление бесплатного такси для проводов и встреч в московском аэропорту Домодедово. Автомобиль «Ситроен» доставит клиента в Домодедово, а также встретит по прилету в Москву и отвезет по указанному им адресу.

                 «Трансаэро» традиционно уделяет повышенное внимание и юным пассажирам. Сейчас на всех рейсах компании каждому ребенку преподносятся в подарок специальные детские наборы.

                  Четвертой сильной стороной компании является продвижение продажи билетов через Интернет, качество которого не имеет аналогов в России. Преимуществом системы Интернет-продажи «Трансаэро» на российском рынке является продажа не только прямых рейсов, но и тех, что предусматривают стыковку маршрутов «Трансаэро». Кроме того, система автоматически предоставляет клиенту минимальный тариф в нужном ему классе обслуживания, который имеется в продаже на выбранном маршруте в указанные им даты. Система удобна и тем, что идет начисление дополнительных очков за приобретение билетов через Интернет для участников программы поощрения часто летающих пассажиров «Трансаэро-Привилегия». При этом пассажир получает 5-процентную скидку на билет, а также имеет возможность заказа через Интернет специального питания. Рабочими языками системы являются русский и английский. Продажа обеспечивается не менее чем за 72 часа до вылета рейса. Максимальное количество пассажиров - шесть. Оплата производится банковской картой. Билет можно получить в офисах собственной продажи «Трансаэро» или непосредственно перед вылетом в аэропортах в точках полетов «Трансаэро».

                  Следующей сильной стороной является предоставление системы скидок. Сохраняя верность принципу социальной ответственности бизнеса, «Трансаэро» осуществляет бесплатную перевозку ветеранов Великой Отечественной войны, предоставляет существенные льготы российским бюджетникам - работникам образования и здравоохранения. Размер скидок, в зависимости от маршрута, будет доходить до 50% и даже более. Введение скидок для представителей социально значимых профессий «Трансаэро» рассматривает как новый шаг в своей маркетинговой политике. Решение предоставить столь существенные скидки вызвано тем, что компания намерена осуществить целевой выход на весьма обширную группу населения. В «Трансаэро» намерены внимательным образом отслеживать и анализировать ход реализации принятого решения и, в зависимости от результатов, компания будет предпринимать дальнейшие шаги по развитию и совершенствованию данной программы.

                  Еще одна немаловажная сильная сторона авиакомпании – это наличие модернизированного авиапарка, который состоит из надежных и комфортабельных воздушных судов российского и иностранного производства. «Трансаэро» быстроразвивающаяся компания, она намеревается увеличивать свои обороты, поэтому постоянно  расширяет авиапарк. Новым этапом повышения качества продукта «Трансаэро» стало освоение воздушных судов «Boeing -747». В июле 2005 года авиакомпания первой в России, СНГ, Центральной и Восточной Европе начала полеты на этих самых больших из эксплуатирующихся сегодня в мире пассажирских самолетах.