Становление и развитие современного маркетинг-менеджмента на примере ооо "МТС"

г) разработка программ прямого маркетинга, оптимизирование сбыта и паблик рилейшнз.

Организация, осуществление, оценка и контроллинг маркетинговых решений и программ:

а) организация компании;

б) организация маркетинга;

в) оценка эффективности маркетинговых решений;

г) контроль и аудит маркетинговой деятельности: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности, стратегический контроль, организация ревизий маркетинговой деятельности.

Как видим, маркетинг-менеджмент формирует комплекс долгосрочных и краткосрочных (оперативных) управленческих воздействий (решений) на все подразделения и лица, взаимодействующие в сфере маркетинга, а осуществление воздействий обеспечивает интенсификацию маркетинговых усилий по достижению целей маркетинга и тем самым запланированных результатов деятельности предприятия.

Управленческие воздействия в системе маркетинга-менеджмента различаются по направлениям. Они могут быть направлены на объект, процесс и функции.

В качестве объекта может выступать любой элемент маркетинговой системы: покупатель, производитель, товар, посредник, конкурент. Каждое направление воздействий включает целевые группы и результаты этих воздействий. Так, при направленности на объект (например на товар) формируют группу воздействия на товар, которая может иметь такие результаты, как улучшение потребительских свойств товара, повышение его качества, улучшение стиля и имиджа товара, снижение или повышение цены товара, вывод товара с рынка и т.д.

Аналогично формируются направления воздействий на процесс и на функции (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Управленческие воздействия в системе маркетинга-менеджмента

         Планирование и осуществление управленческих воздействий конкретизируются в разработке маркетинговых стратегий и маркетинговой политики управления предприятием. В качестве инструментария разработки стратегии и тактики маркетинга-менеджмента выступают комплекс маркетинга-микса и методы мотивации (стимулирования) всех субъектов, входящих в систему маркетинга-менеджмента. Интеграция маркетинга и менеджмента создает управленческую составляющую эффекта в структуре синергетического эффекта маркетинга. Таким образом, наряду с эффектом от упорядоченного воздействия всех субъектов маркетинговой системы, возникающего в процессе удовлетворения нужд и потребностей потребителя, проявляется дополнительный эффект от создания и упорядочения системы управления маркетингом. Этот эффект выражается в ускоренном достижении целей маркетинга за счет повышения уровня организации, планирования, координации и контроля всех мероприятий, связанных с интенсификацией маркетинговой политики предприятия.

Задачами маркетинга-менеджмента в таком случае являются: разработка перспективной и тактической маркетинговой политики предприятия, организация управления маркетинговыми программами, средствами труда и трудовыми отношениями в сфере маркетинга. В зависимости от характеристик базовой стратегии, конъюнктуры рынка, отрасли предпринимательства и состояния факторов окружающей среды выбирают соответствующую модель маркетинга-микса, а также разрабатывают комплекс мероприятий для мотивации персонала службы маркетинга и маркетологов по совместительству.

Глава II Оценка и анализ маркетинг-менеджмента в ОАО «МобильныеТелеСистемы»

2.1. Экономическая характеристика ОАО «МобильныеТелеСистемы» и описание предлагаемого вида услуг

Компания МТС это транснациональная компания в телекоммуникационной сфере. Она была образована Московской городской телефонной сетью (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil) (Приложение 1), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество в октябре 1993 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании — 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а Deutsсhe Telecom выкупил акции компании Siemens.

1 марта 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано ОАО «МобильныеТелеСистемы». 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО «МТС». В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки.

Стартовав в Московской лицензионной зоне в 1994 году, МТС в 1997 году получила лицензии и стала активно развиваться.

В апреле 2002 года МТС приобрела крупнейшего оператора Юга России — компанию «Кубань GSM», что позволило включить в сеть МТС главные курорты страны. В октябре МТС объявила о покупке еще одного оператора в Южном федеральном округе — компании «Донтелеком», усилив свое присутствие в этом стратегически важном регионе. В октябре 2002 года компания расширила свой лицензионный портфель: приобретение ООО «Бит» принесло МТС лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM-900. В августе 2003 года МТС завершила приобретение 100% акций UMC, лидера рынка мобильной связи Украины. В соответствии со своей стратегией региональной экспансии в апреле МТС стала владельцем контрольного пакета акций крупнейшего оператора Татарстана «ТАИФ-ТЕЛКОМ». В 2003 году МТС приобрела 100% акций ряда ведущих региональных операторов сотовой связи: «Сибчелендж» (Красноярский край, Республика Хакасия, Таймырский (Долгано-Ненецкий) АО), «Томская Сотовая Связь» (Томская область), «МарМобайл GSM» (Республика Марий Эл). В соответствии со стратегией консолидации компания увеличила свое участие до 100% в компании «Кубань GSM», до 88,5% в компании «Сибирские Сотовые Системы-900» (Новосибирская область, Республика Алтай), до 99,85% в компании «Уралтел» (Свердловская область).

За 2008 г. консолидированная абонентская база компании увеличилась на 0,5 миллиона абонентов. При этом в России прирост составил 1,2 миллиона абонентов. На Украине абонентская база уменьшилась на 0,9 миллиона. МТС сохранила лидирующую позицию в России с долей рынка по абонентской базе около 33%. На Украине доля рынка составила 39%. Доля МТС на рынке Узбекистана и Туркменистана на конец второго квартала была на уровне 56% и 83% соответственно.

В январе 2009 года МТС запустила в коммерческую эксплуатацию сети МТС GSM-900/1800 в Чукотском автономном округе. В этом же году МТС запустила 3G сеть.

В 2010 г МТС подписание соглашения о партнерстве с Nokia, успешное рефинансирование части долговых обязательств в размере $630 миллионов по синдицированному кредиту на общую сумму $1,33 миллиарда, привлекли три займа на развитие сети на общую сумму 413 миллионов евро [21].

Компания ориентируется на предоставление услуг сотовой связи как индивидуальным, так и корпоративным клиентам (Приложение 2, Рисунок 2.1)

Индивидуальные клиенты составляют примерно 40% от общего числа абонентов сети МТС, целевые группы которых представлены в Приложении 2, Таблице 2.1.

Анализ социально-демографических характеристик показывает, что среди пользователей МТС преобладает молодежь в возрасте до 29 лет, пожилые люди в основном пользуются сотовой связью, когда нет доступа к стационарному телефону (составляют 1% от индивидуальных клиентов). В соответствии с таким сегментированием, компания МТС реализует четко поставленные задачи (Приложение 2, Таблица 2.2).

Доля корпоративных клиентов компании в общей стуктуре составляет примерно 60%, распределение которых представлено в Приложении 2, Таблица 2.3.

Из Приложения 2, Таблице 2.3 видно, что МТС имеет в числе своих клиентов как крупные компании с довольно серьезными объемами реализации продукции, а соответственно, и прибыли, так и более мелкие организации в самых различных отраслях промышленности и предоставления услуг на всей зоне радиопокрытия МТС [25].

Хотя у МТС единая маркетинговая система во всех ее подразделениях, кампания предлагает тарифы, которые действуют, только на определенной территории. Например, тариф «Лада», для сотрудников АВТОВАЗА.

Для корпоративных клиентов разработаны отдельные тарифы, которые представлены в Приложении 4.

Благодаря хорошей маркетинговой и инвестиционной программам МТС является лидирующим оператором сотовой связи в России и странах СНГ [29].

Совет директоров МТС на заседании, состоявшемся 14 августа 2006 года, единогласно утвердил предложенную Президентом компании новую структуру управления МТС, которая действует и сейчас.

Новая организационная структура МТС предусматривает разделение Корпоративного центра МТС на Корпоративный центр «Группы МТС» и три Бизнес-единицы:

- Бизнес-единица «МТС Россия» с передачей ей функции оперативного управления десятью макро-регионами на территории Российской Федерации;

- Бизнес-единица «UMC», дочерняя компания МТС на Украине (с 1 января 2007 года);

- Бизнес-единица «Зарубежные дочерние компании» (ЗДК), в которую войдут СООО «Мобильные ТелеСистемы» (Беларусь), Uzdunrobita (Узбекистан) и Barash Communications Technologies, Inc. (Туркменистан).

Ответственность руководства Бизнес-единиц перед Корпоративным центром за выполнение плановых показателей. Соответственно, макро-регионы в «МТС Россия», регионы в «UMC» и зарубежные компании в ЗДК несут ответственность перед руководством Бизнес-единиц за результаты деятельности своих подразделений;

Функций Корпоративного центра «Группы МТС» на уровне Группы компаний разрабатывать стратегию и реализовывать инвестиционную политику, управлять брендом, определять операционные и функциональные регламенты, нормативы и ключевые показатели для всех Бизнес-единиц, контролировать выполнение бизнес-плана всеми подразделениями компании, а также осуществлять масштабные закупки медиа–ресурса, оборудования и IT-продуктов в интересах всей Группы [21].

Наиболее действенными инструментами управления персоналом в компании МТС стали оценка эффективности, развитие персонала и здоровая корпоративная культура. Компания представила программу собственных действий, направленных на решение проблем, сохранения высокопрофессиональных сотрудников, а также на обеспечение ресурсов для стремительного развития бизнеса по окончанию кризиса.

Прошел год с того времени, как компании почувствовали первые признаки кризиса. Реакция отечественных компаний на кризис была разной — от введения ограничений на прием новых сотрудников до радикальных сокращений объемов бизнеса и персонала.

Благодаря эффективному использованию HR-ресурсов в компании МТС не произошло сокращения рабочих мест. Избежать этого позволила система управления эффективностью персонала, которая существует в компании с 2002 года. «У нас никогда не был «раздут» штат».

Четкая стратегия и жесткое соблюдение норм эффективности позволили МТС сохранить и защитить своих сотрудников от влияния экономического кризиса

Среди инструментов управления персоналом, используемых в компании МТС, наиболее действенными является оценка эффективности, развитие персонала, а также формирование «здоровой» корпоративной культуры.

Так оценка эффективности или процесс управления изменениями позволяет видеть эффективность работы сотрудников и оценивать их потенциал. Этот процесс дает возможность сделать пересмотр заработных плат прозрачным.

Также в компании существует полугодовой процесс оценки эффективности. Он состоит из аттестации профессиональных знаний, оценки выполнения бонусных планов и оценки уровня развития компетенций. В результате этого процесса сотрудник получает следующие оценки:

- А+ сотрудник с высоким потенциалом;

- А квалифицированный сотрудник с потенциалом;

- В квалифицированный сотрудник.

Подобная оценка в компании проводится ежегодно и в ней участвуют абсолютно все сотрудники. Если сотрудника высоко оценили, тогда он имеет право претендовать на участие в кадровом резерве, где сосредоточен большой спектр внешних программ обучения. Проводится ряд программ на выявление лучших. Те сотрудники, которые нуждаются в более высоком уровне компетенций, могут повысить свои навыки, обучаясь как на внутренних, так и на внешних тренингах.

Основной акцент обучения сотрудников смещен на внутреннее обучение. В связи с этим программы внутреннего обучения расширились. Но, тем не менее, 20% обучения в компании приходится на внешнее. Приоритетом во внешнем обучении являются профессиональные программы, направленные на приобретение необходимых в работе знаний и умений.

Немаловажное значение в компании МТС придают карьерному развитию. HR-специалисты (специалист по подбору персонала) определили и регламентировали два основных вида карьеры в рамках организации: вертикальная и горизонтальная. Вертикальная карьера предполагает, что сотрудник, повысив уровень личных компетенций и профессионализма, займет более высокую должность в своем или аналогичном подразделении. Например: ассистент — специалист — менеджер. Горизонтальная карьера подразумевает переход на близкие по статусу позиции в компании, находящиеся внутри различных подразделений или проектов. Например, программист может переходить с разработки одного продукта на другой или заняться тестированием, а аналитик с дирекции по маркетингу перейти в отдел по связям с общественностью.