Реструктуризации предприятия

Под уполномоченными государственными органами в случаях, установленных  законом, понимаются антимонопольные органы контролирующие требования, предъявляемые антимонопольным законодательством к реорганизуемым предприятиям.

В настоящее время самый  распространенный способ реструктуризации - реструктуризация путем сокращения (разукрупнения). Это выражается в  создании дочерних предприятий, развитии сети малых предприятий.

 

Возможные последствия  такой реструктуризации:

1. Часть рисков связана с интенсивностью и напряженностью научно-технического прогресса в данной под отрасли.                                                                                                            При изменении технологии, а также номенклатуры продукции под влиянием научно-технического прогресса возникает вероятность того, что специализированные предприятия не смогут перестроиться и выдержать отраслевую конкуренцию. Поэтому ключевым моментом разукрупнения должен стать научно-технический прогноз жизненных циклов продукции предприятия в целом.

2. Риски, возникающие из-за отсутствия воспроизводственной базы у большинства предприятий, имеют двоякий характер.                                                                                                   С одной стороны это вызывает длительное по времени финансирование малых предприятий с целью компенсации отсутствия воспроизводственной базы и тем самым увеличивает риск функционирования в целом. С другой стороны, это может служить фактором зависимости малых предприятий от материнского предприятия, что особенно необходимо в виду слабости контрактной или основанной на долевой собственности системы взаимоотношений между предприятиями.

3. Дробление предприятий несколько сужает возможности извлечения системных эффектов, что порождает ряд конкурентных рисков.                                                                                  Это проявляется в невозможности снижения суммарных издержек на производство в условиях раздробленности.

4. Слабая управляемость производства.                                                                                                    В договорах между материнским предприятием и выделившимися малыми предприятиями предполагается, что в случае возникновения разногласий обязательное для выполнения решение принимается третейским судом в составе совета директоров материнского предприятия.

5. Источником значительного риска является фигура генерального директора предприятия.                                                                                                                                                          Многие отношения между администрацией и подразделениями предприятия, а также дочерними предприятиями строятся на базе личности директора. Уход директора с предприятия независимо от причин и целей ухода вызовет, скорее всего, серьезный сбой в работе предприятия в целом и может поставит под угрозу само его существование в настоящем виде. Степень личностной зависимости расценивается как высокая.

В целом следует иметь в виду, что процесс разукрупнения предприятий  и развития сети малого предпринимательства  на этой основе должен сопровождаться комплексом антирисковых мероприятий. Суть их в том, что необходимо рассмотреть самые различные сценарии будущих взаимоотношений между отдельными производственно-хозяйственными единицами, как входящими в состав предприятия, так и самостоятельными, и детально исследовать возможности сокращения риска. Следует также предусмотреть резервные активы, в том числе производственные мощности, которые в критических ситуациях позволили бы спасти как “лицо” предприятия, так и суть его функционирования.

 

 

2. Стратегия реструктуризации предприятия

В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии  и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной  программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

Пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Для того, чтобы успешно  осуществить вышеперечисленные  этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании.

Процесс выбора стратегии  происходит после уяснения текущей  стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического  управления. Ведь анализ портфеля позволяет  сбалансировать риски бизнеса, его  денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики  грамотный анализ бизнес-портфеля с  последующей разработкой программы  реструктуризации может существенно  улучшить положение компании и в  несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнес-портфели российских компаний сейчас не упорядочены порождают у инвесторов слишком много вопросов.

Тип стратегий: 

• Стратегии концентрированного роста 
• Стратегия усиления позиций на рынке
• Стратегия развития рынка
• Стратегия развития продукта
• Стратегии роста 
• Стратегия ликвидации
• Стратегия "сбора урожая"
• Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных (компания, ведущая свою деятельность в разных отраслях производства, торговли или услуг). Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

 

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы  роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших  рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам  сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний - это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

• деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;
• в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;
• структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;
• в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к  стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений  на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных  еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения  целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она  будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться. В  конечном счете, именно это поможет  ей определить, каким способом лучше  осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности  и минимизировать возможные риски.

 

3.Реструктуризация собственности  на предприятии

Реструктуризация собственности  является механизмом финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия.

Реструктуризация собственности:

1.Реорганизация в форме выделения или разделения, создание дочернего (дочерних) обществ с последующей меной акций (долей участия).

2. Принятие решения о создании общества, крупная сделка, согласие антимонопольного органа, государственная регистрация выпуска акций, совершение сделок мены акций, принятие решения о приобретении размещенных акций, совершение сделок по приобретению размещенных акций.

3. Основные препятствия в проведении реструктуризации собственности:

• несовершенный законодательный механизм,
• неэффективный собственник,
• некомпетентный менеджмент,
• криминальные группы.

 

Реструктуризация собственности  и корпоративного контроля не сопровождается изменением масштаба предприятия, однако затрагивает интересы собственников капитала и вопросы корпоративного контроля за деятельностью предприятия.

Реструктурирование собственности  и корпоративного контроля может  проводится в виде:

1. Изменения состава собственников

Изменение состава собственников  унитарного предприятия может быть реализовано посредством следующих  типов реструктурирования:

• преобразование предприятия;
• продажа предприятия;
• осуществление процедуры банкротства;
• ликвидация предприятия.

Преобразование унитарного предприятия подразумевает изменение его организационно-правовой формы. При этом создается новое юридическое лицо, к которому переходят все права и обязанности реорганизованного унитарного предприятия с прекращение деятельности последнего.

Преобразование предприятия может  осуществляться по решению его учредителей  либо органа юридического лица, уполномоченного  на то учредительными документами.

При этом они обязаны письменно  уведомить об этом кредиторов реорганизуемого  унитарного предприятия. Кредиторы  вправе потребовать досрочного исполнения обязательств, должником по которым  является это унитарное предприятие, и возмещение убытков. Если разделительный баланс не дает возможности определить правопреемника реорганизованного  унитарного предприятия, вновь возникшее  юридическое лицо несет ответственность  по его обязательствам.

Преобразование предприятия в  другую организационно-правовую форму  позволяет регулировать отношения  собственности. Так, унитарное предприятие  может быть преобразовано в акционерное  общество открытого типа, тем самым  расширив круг потенциальных собственников  и инвесторов.

Если иметь в виду все  предприятия, то может осуществляться также и просто прямая продажа  предприятия, ведущая в дальнейшем к процедуре присоединения (в  том числе и по обязательствам).

2. Реструктурирования кредиторской задолженности.

Согласно Гражданскому Кодексу  РФ, юридическое лицо по решению  суда может быть признано несостоятельным (банкротом), если оно не в состоянии  удовлетворить требования кредиторов. Основания признания судом юридического лица банкротом, а также порядок  ликвидации такого юридического лица устанавливаются законом о несостоятельности (банкротстве). Юридическое лицо может  принять решение об объявлении о  своем банкротстве и о добровольной ликвидации.

Дела о банкротстве  могут рассматриваться в судебном и внесудебном порядке (в соответствии с Законом РФ “О несостоятельности (банкротстве) предприятия” №6 от 08.01.98г.) Судебные дела о банкротстве начинаются по заявлению должника (который официально признает свою неспособность своевременно оплачивать долги), кредитора (который  подает заявление в том случае, если не получает причитающихся платежей по прошествии 3-х месяцев со дня  наступления сроков их исполнения), прокурора (при наличии подозрений на ложное банкротство).