Расстановка кадров
Обучение персонала
Оценка персонала
Подбор персонала
Кадровая политика
Профессиональная подготовка
Планирование служебной
карьеры
Оценка потенциала работников
Расчет потребности в
кадра
Тип власти в обществе
Стиль руководства
Условия и оплата труда
Оценка индивидуального
вклада
Модели рабочих мест
Повышение квалификации
Философия предприятия
Движение кадров
Аттестация кадров
Формирование резерва
кадров
Правила внутреннего трудового
распорядка
Переподготовка кадров
Послевузовское дополнительное
образование
Профессиональный подбор кадров
На этой схемы можно
увидеть всю систему работы с
персоналом и действие системы по подбору
персонала, кадровой политики, оценки
персонала, расстановки кадров и обучении
персонала.
Таблица 3: Показатели изменения
численности и состава персонала ОАО Национальный
банк "ТРАСТ" за 2010 год.11
|
Показатели |
Расчет коэффициента |
Значение |
1. Коэффициент приема
кадров |
Кп= 100 |
0,14 |
2. Коэффициент стабильности
кадров |
Кс= 100 |
0,903 |
3. Коэффициент текучести
кадров |
КТ= 100 |
0,11 |
Показатели, полученные
в таблице 3, свидетельствуют о стабильности
кадрового потенциала ОАО Национальный
банк "ТРАСТ".
Таким образом,
кадровый потенциал ОАО Национальный
банк "ТРАСТ" высок. В организации
осуществляется правильная политика процентного
соотношения опытных квалифицированных
специалистов и молодых кадров, что отражено
в структуре персонала по стажу и квалификации.
Кадровый состав
ОАО Национальный банк "ТРАСТ" стабилен,
его изменения происходят практически
только за счет найма новой рабочей силы.
В организации значительное внимание
уделяют повышению квалификации работников
на всех уровнях организации. Сдвиги в
социальной структуре персонала являются
преимущественно результатом научно -
технического прогресса, который повышает
требования к уровню профессиональной
и общеобразовательной подготовки.
3. Разработка системы
взаимосвязей службы управления персоналом
в OAO Национальном банке “ТРАСТ”
В результате анализа ОАО Национального
банка “ТРАСТ”, а также изучения существующей
системы управления персоналом, сделан
вывод о необходимости совершенствования
системы. Рекомендации по совершенствованию
системы управления персоналом заключаются
в ее корректировке в связи с изменением
требований окружающей среды.
Для эффективного функционирования
система управления персоналом должна
быть построена на научно-обоснованных
принципах, должна использовать оптимальные
методы и технологии, соответствующие
принципам, лежащим в ее основе, а
также не противоречить общей
концепции развития организации.
Изменение, усовершенствование
системы управления персоналом представляет
собой сложный процесс, требующий
учета многих переменных.
В условиях кризиса многие
руководители строят свою работу на мотиваторе
"страх потерять работу". Но, эффективную
и результативную деятельность на страхе
не построишь.
Более того, у значительной
части людей страх резко снижает
интеллектуальные и физические возможности,
результативность деятельности, приводит
к развитию депрессий. Следовательно,
опираться на мотиватор "страх потерять
работу", как на основной мотиватор
- непродуктивно и недальновидно. Необходимы
иные мотиваторы и, в первую очередь:
уверенность человека в том, что он держит свою судьбу и благополучие в своих руках;
уверенность в организации, в том, что коллектив организации способен справиться с ситуацией и организация думает о своих сотрудниках;
уверенность в своих руководителях, в том, что они понимают, что и как необходимо делать, и способны реализовать свои планы.
В условиях длительных стрессовых
нагрузок, вызванных кризисом, одна
из основных задач руководителей - снизить
уровень тревожности персонала,
уменьшить страхи. Именно поэтому
начинать работу по сплочению своего
коллектива, перенацеливанию его на новые
задачи необходимо с выработки стратегии
деятельности организации в условиях
кризиса, а также "желаемой модели поведения
работника" (ЖМП), и доведению их до всех
без исключения сотрудников организации.
Очень полезно, чтобы в выработке стратегии
и ЖМП принимали участие как можно больше
сотрудников, голос каждого должен быть
услышан .
Вторым важным шагом
должно стать обсуждение принятой стратегии
в рабочем коллективе.
Крайне важно в системе
подразделении ОАО Национального банка
“ТРАСТ” сформировать ясное и четкое
видение того, как данная система будет
реализовываться именно в конкретном
отделе. На этом этапе необходимо
обсудить с сотрудниками модель поведения
сотрудника данного подразделения в кризисной
ситуации, обсудить критерии оценки труда.
Руководитель должен убедиться в том,
что все сотрудники его подразделения
понимают свои задачи и то, какого поведения
ждет от них руководство компании.
Именно поэтому третьим
шагом должны стать индивидуальные
собеседования с каждым сотрудником
отдела, подразделения, бригады. В ходе
этих собеседований необходимо уточнить
цели и задачи сотрудника, его поведение,
при необходимости внести коррективы.
В дальнейшем такие встречи должны
носить регулярный характер и происходить
чаще, чем в обычных условиях.
В стрессовой ситуации, рожденной
кризисом, внимание и забота руководителя
- сильнейший стимулятор деятельности
для сотрудника. Каждый работник должен
ощущать себя частью коллектива, которому
небезразлична судьба этого человека.
Руководитель в данном случае выступает
выразителем заботы коллектива о сотруднике.
Эти меры должны быть направлены
на формирование у каждого сотрудника
и, в первую очередь, у руководителей
нового образа отношения к работе.
Очень важно определить
систему контроля над поведением
и деятельностью каждого сотрудника,
сделать ее более скрупулезной и
жесткой. Руководитель должен немедленно
и эффективно принимать меры по коррекции
отклонения в поведении сотрудников
от принятой ЖМП. В условиях антикризисного
управления все решения по сотрудникам
должны приниматься быстро, прозрачно
и понятно для сотрудника, решительно
и жестко. Решения руководителя должны
быть понятны и прозрачны для всего коллектива.
Особое внимание следует уделять тому,
чтобы коллектив понимал объективность
и справедливость принимаемых решений,
а также их обязательность для всех .
Руководитель обязан, по
мере возможности, шире привлекать коллектив
к выработке решений, особенно, если
они затрагивают каждого члена
коллектива.
Истинная лояльность и
сплоченность коллектива вокруг руководства
компании начинается тогда, когда каждый
сотрудник понимает, что руководство
компании и собственник не перекладывают
на них весь груз потерь, тягот и
лишений, возникающих в кризисе,
а все делят со своими сотрудниками,
беря на себя большую часть.
Несмотря на финансовые
сложности, которые возникли у ОАО Национального
банка “ТРАСТ”, организации не следует
отказываться от материального стимулирования
персонала. Естественно, что придется
пересмотреть размеры и критерии выплаты
премий, но полностью отказываться от
них нельзя.
Точно так же нельзя отказываться
полностью от социального пакета,
хотя и его придется пересмотреть.
Должны быть отменены или приостановлены
действия тех составляющих социального
пакета, которые не являются жизненно
важными. В то же время, необходимо сохранить
все, что жизненно важно для коллектива
либо отдельных его членов. Отменяя
либо сокращая медицинскую страховку
для сотрудников, следует сохранить
ее для тех, кто в ней нуждается.
Отменяя дотации на питание,
следует подумать над тем, чтобы
сохранить их для наименее защищенных
сотрудников: матерей-одиночек, низкооплачиваемых
сотрудников.
Работая по снижению издержек,
руководитель должен всегда помнить
о стимулирующей роли социальных
благ, а также о том, как воспринимает
персонал эти решения. Поэтому к
принятию подобных решений желательно
привлекать представителей подразделений.
Лучший способ мотивировать
сотрудников на более эффективную
и ответственную работу в кризисной
ситуации - самому руководителю работать
более ответственно и эффективно,
принять на себя и осознать не только
ответственность за свою судьбу, но
и за судьбы людей, руководить которыми
ему доверили.
В подавляющем большинстве
компаний затраты на персонал составляют
значительную, если не главную статью
издержек. Это допустимо в условиях
стабильности и развития компании,
но в кризисе все меняется.
Затратная система не только
не оправдывает себя, но и становится
фактором, угрожающим благополучию компании
и самих сотрудников. Затратность
системы управления персоналом компании
необходимо снижать. Система должна стать
более экономичной.
Насколько бы динамична
ни была система управления персоналом
компании в обычных условиях, в
условиях кризиса гибкость и динамичность
- главные требования к системе
управления персоналом. Она должна
позволять очень быстро перестраивать
организационно-штатные структуры
и проводить необходимые мероприятия,
как высвобождая значительное количество
персонала, так и быстро подбирая
необходимый персонал, и, что не менее
важно, очень быстро вводить его
в строй.
Поэтому в качестве рекомендаций,
с учетом снижения объема производства
ОАО Национального банка “ТРАСТ”, необходимо
провести дальнейшую штатно-структурную
реорганизацию для соответствия структуры
организации ее коммерческо-производственной
деятельности в условиях финансового
кризиса.
Таким образом, в качестве
рекомендаций по совершенствованию
системы управления персоналом можно
предложить мероприятия, представленные
в таблице 4.
Таблица 4 : План-график мероприятий
по разработке системы управления персоналом
Мероприятия |
Ответственный |
Сроки выполнения |
1. Реорганизация структуры
управления, введение должности
Менеджера по управлению персоналом
в кризисных условиях |
Директор |
03.2012 |
2. Создание пакета документов,
регламентирующих деятельность
персонала |
Менеджер по персоналу, юрист |
03.2012-06.2012 |
После описания процессов
получают наиболее точный уровень знаний
о деятельности конкретных сотрудников.
Таким образом, можно сбалансировать
и формально закрепить права
и ответственность сотрудников,
создав тем самым реально действующие
Должностные инструкции, Положения
о службах и отделах - мечту
многих поколений кадровиков и управленцев.
Заключение
В заключении хочется
подвести итог по поставленной цели и
задачам курсовой работы:
Чтобы система
управления персоналом эффективно функционировала,
она должна быть построена на научно-обоснованных
принципах, должна использовать оптимальные
методы и технологии, соответствующие
принципам, лежащим в ее основе, а также
не противоречить общей концепции развития
организации.
Система управления персоналом
представляет собой комплекс целей, задач
и основных направлений деятельности,
а также различных видов, форм, методов
и соответствующего механизма управления,
направленных на обеспечение постоянного
роста эффективности производства, повышения
производительности труда и качества
работы.