Разработка маркетинговых решений в области продуктово-рыночной деятельности предприятия

Сегодня ОАО “Газпромнефть-Тюмень”  работает в 5 городах и 22 районах  области, а также в городе Тавда  Свердловской области. Сеть из 87 АЗС  и 8 нефтебаз (в Ялуторовске, Ишиме, Тобольске  и Тюмени) позволяет оперативно снабжать горюче-смазочными материалами жителей  всего юга Тюменской области. Предприятие реализует все виды бензинов и дизельного топлива, моторные, индустриальные и трансмиссионные  масла, смазки и иную продукцию производства Омского нефтезавода. В ноябре 2004 года в Тюмени открыта первая многотопливная автозаправочная станция (МАЗС), на которой кроме традиционных видов  бензина представлен и настоящий  автомобильный газ. На данный момент на юге Тюменской области действуют 13 МАЗС, в том числе 7 – в Тюмени. То есть потребители Газпромнефть-Тюмень как обыкновенные водители, так и крупные предприятия.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она  стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место  в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется  не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию  и реализующими ее на одном и том  же рынке. Субъектами конкурентной среды  являются также и те фирмы, которые  могут войти на рынок, а также  те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают  заметное влияние ее покупатели и  поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Конкурентная борьба нефтепродуктосбытовых  предприятий на рынке юга Тюменской  области и ХМАО характеризуется  высокой степенью динамики и быстро реагирует на изменение конъюнктуры. Конкурирующие предприятия стали  уделять больше внимания качеству продукции  и сервису, а также информационно-рекламной  составляющей продвижения товара.

Основные конкуренты марки «Газпромнефть» на данном рынке:

1. Группа Уфимских НПЗ
2. ЛУКОЙЛ
3. СУРГУТГАЗПРОМ
4. ТНК
5. Антипинский НПЗ-продукт

Анализ рынка рабочей силы направлен  на то, чтобы выявить его потенциальные  возможности в обеспечении организации  кадрами. Организация должна изучать  рынок рабочей силы как с точки  зрения наличия на нем кадров необходимой  специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки  зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей  силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так  как в ряде случаев они могут  сильно ограничивать доступ к необходимой  для организации рабочей силе.

Компания стремится стать одним  из лидеров отрасли по эффективности  и заинтересована в привлечении  талантливых специалистов. Ключевыми  направлениями развития персонала  в Компании являются работа с молодыми специалистами, формирование кадрового  резерва, создание комплексной непрерывной  системы обучения, охватывающей все  категории персонала и все  уровни управления.

Компания развивает систему  привлечения молодых талантов со школьной скамьи. В 2008 году в Ноябрьске  были открыты «Газпромнефть-классы», которые направлены на повышение качества общего образования и целенаправленную профессиональную ориентацию школьников, их дальнейшее обучение в профильных вузах и последующую работу в Компании.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая  находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет  несколько срезов, каждый из которых  включает набор ключевых процессов  и элементов организации, состояние  которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды  охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов  труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между  работниками и т.п.

В 2008 году был запущен ряд тренингов  для развития корпоративных компетенций: «Финансы и экономика для не экономистов», «Нефтянка для не нефтяников», «Искусство презентаций».

На предприятиях Компании развивается  система планирования карьеры. Основным инструментом этого являются Индивидуальные планы развития, которые составляются с учетом требований к должности, сильных сторон и возможностей развития сотрудников, а также мнения непосредственных руководителей и наставников. В  конце 2008 года прошли тренинги для развития менеджерских компетенций резервистов  Компании. Было обучено 120 человек.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные  структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В соответствии с Уставом, структура органов управления нефтяной компании «Газпром нефть» включает в себя: общее собрание акционеров, совет директоров, коллегиальный исполнительный орган (Правление) и единоличный исполнительный орган (Генеральный директор). Эффективная работа органов управления «Газпромнефти» обеспечивает стабильное развитие Компании, а также служит обеспечением долга доверия акционеров, инвесторов и партнеров.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение  складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды  организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией  продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия  продвижения продукта на рынке; выбор  рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание  ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью  пронизывается организационной  культурой, которая так же, как  вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Представление об организационной  культуре можно получить из различных  публикаций, в которых организация  представляет себя. Для организации  с сильной организационной культурой  характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации  в публикациях о себе уделяют  большое внимание разъяснению своей  фирменной философии, пропаганде своих  ценностей. В то же время для организаций  со слабой организационной культурой  характерно стремление в публикациях  говорить о формальных организационных  и количественных аспектах своей  деятельности.

Представление об организационной  культуре дает наблюдение того, как  сотрудники трудятся на своих рабочих  местах, как они коммуницируют  друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание  организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все  сотрудники организации и насколько  серьезно они относятся ко всему  этому. Если сотрудники хорошо осведомлены  об истории организации, серьезно и  с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой  степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной  организационной культурой.

Базовыми принципами, на которых  основывается деятельность Компании, выступают: обеспечение эффективной  защиты прав и интересов акционеров Компании, справедливое и равное отношение  к акционерам, прозрачность принятия решений органами управления Компании, профессиональная и этическая ответственность  членов органов управления и контроля перед Компанией, ее работниками  и контрагентами, расширение информационной открытости и развитие системы норм деловой этики.

Система управления Компании строится в соответствии с действующим  российским законодательством, Уставом  и внутренними документами Компании, а также положениями Кодекса  корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией  по рынку ценных бумаг. Кроме того, являясь публичной компанией, акции  которой торгуются на российских и мировых фондовых площадках, ОАО  «ОАО Газпром нефть» полностью соответствует  требованиям российских фондовых бирж.

Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно  констатировать, что анализ среды, как  он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз  и возможностей, которые могут  возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных  и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения  этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются  в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных  сторон, а также список угроз и  возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Слева выделяются два раздела (сильные  стороны, слабые стороны) в которые  соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные  и слабые стороны организации. В  верхней части матрицы также  выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии  поведения организации. В отношении  тех пар, которые были выбраны  с поля “СИВ”, следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации для того, чтобы  получить отдачу о возможностей, которые  появились во внешней среде. Для  тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы  за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации  слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации  для устранения угроз. Наконец, для  пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация  должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить  нависшую над ней угрозу.

2.2 Анализ жизненного цикла важнейших  товарных групп

Любой продукт, начиная от зубной пасты  и заканчивая автомобилем, имеет  свой срок «жизни», т.е. существования  на рынке, в течение которой он проходит определенные этапы или  фазы. Концепция, описывающая эти  этапы, называется концепцией жизненного цикла товара (далее ЖЦТ). 

Когда мы говорим о ЖЦТ, то имеем  в виду следующее: 

1. срок жизни товара ограничен; 

2. объем продаж продукта включает  несколько этапов, для каждого  из которых характерны специфические  задачи, возможности и проблемы; 

3. на разных стадиях жизненного  цикла прибыль, которую приносит  товар, варьируется; 

4. каждая стадия ЖЦТ требует  особого подхода к стратегии  в области маркетинга, финансов, производства, сбыта и управления  персоналом. 

ЖЦТ определяют размер спроса, изменение  объема продаж и прибыли и конкурентная ситуация. Важнейшим фактором здесь  является спрос. 

Фазы жизненного цикла товара:

1. Фаза внедрения

В этой фазе кривая объема продаж очень  медленно ползет вверх. В этот период товар покупается из любопытства (пробная  покупка) и благодаря маркетинговым  усилиям. Фаза внедрения часто является самой важной, потому что здесь  решается вопрос о том, была ли изначальная  товарная идея трансформирована в готовый  для рынка продукт. Внедрением заканчивается  создание товара.