Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Апреля 2012 в 22:10, курсовая работа
Исходя из вышеизложенного, выделим следующие элементы:
объект исследования: овощная компания «Бондюэль», СБП «консервы»;
предмет исследования: деятельность компании на рынке консервированных овощей в Нидерландах; внутренняя и внешняя среды компании;
цели исследования:
Введение
Анализ хозяйственной деятельности компании
1. Анализ финансовой деятельности фирмы и состояния рынка в целом
2. Оценка и анализ внутренней среды деятельности компании
3. Оценка и анализ внешней среды деятельности компании
Определение корпоративной стратегии СБП «Бондюэль-консервы»
1. Определение целевой проблемы посредствам SWOT-анализа
2. Определение стратегических альтернатив
3. Анализ стратегических альтернатив и выбор корпоративной стратегии
4. Разработка маркетинговой стратегии по комплексу маркетинга
Заключение
Список литературы
Решения политиков, сформулированные в форме законов об обязательных этикетках с информацией о составе продуктов, наличии аллергенов, решения о защите окружающей среды и здоровье нации, приводят к тому, что компаниям-производителям овощных консервов приходится учитывать все большее количество факторов при разработке, производстве и продвижении своей продукции. С другой стороны, очень большое политическое и общественное внимание к потреблению овощей и фруктов позитивно влияет на рынок.
Нельзя не упомянуть и о следующем макроэкономическом факторе. Конец 2008 года ознаменовался небывалым спадом в экономике, который привел к значительному сокращению расходов потребителей, и последствия которого ощутимы и по сей день. Сокращение расходов коснулось всех секторов экономики, в том числе и пищевого. Для компании «Бондюэль» это означает необходимость внесения коррективов в деятельность своего предприятия в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
Общую оценку внешней среды деятельности фирмы дадим по методу Портера (см. табл. 3):
Таблица 3
Направление | Оценка | Обоснование выставленной оценки |
Прямая конкуренция в отрасли | 3 | Из серьезных конкурентов выделяются три оператора рынка консервированных овощей, среди которых и сам «Бондюэль». Считаясь с сильной рыночной позицией и широкой известностью «Хак», а также весомым влиянием торговых сетей, приходиться признать их сильными соперниками. Однако эти компании работают в разных ценовых сегментах, что немного «сглаживает углы». |
Косвенная конкуренция | 3 | В разряд косвенных конкурентов попадают производители как свежих и замороженных овощей, так и иных (новых) способов потребления овощей (в готовых разогреваемых блюдах, свежевыжатых соках и т.п.). При хорошей коммуникационной политике данные субъекты могут представлять значительную угрозу, ибо радикальные приверженцы здорового питания зачастую не очень жалуют консервированные овощи, предпочитая им свежие и замороженные. |
Влияние потребителей | 4 | Продукты питания - это тот сектор, в котором влияние потребителей всегда очень велико. Меняются вкусы, предпочтения, потребности, надлежащие к удовлетворению. Однажды не понравившись потребителю, продукт навсегда попадает в «немилость». В Голландии люди особенно внимательно следят за своим здоровьем и серьезно относятся к вопросу здорового и полезного питания. Лояльность потребителя – золотой ключ к успеху. |
Состояние входных барьеров | 2 | Входные барьеры на рынок консервированных овощей Нидерландов достаточно высокие. За долгое время здесь образовалась группа компаний, сумевших хорошо себя зарекомендовать. Появление новичков возможно, скорее, в низшем ценовом сегменте, но компания «Бондюэль» в данном сегменте не работает. |
Влияние поставщиков | 1 | Влияние поставщиков незначительное, т.к. «Бондюэль» - это крупное и известное предприятие и является желанным заказчиком для многих субъектов рынка. А ресурсы и сырье, потребляемое компанией, не является дефицитным. |
Влияние торговых посредников | 5 | Под торговыми посредниками в данном случае понимаются в основном торговые сети. После процессов концентрации и слияний их осталось не так много, но сила от этого их только возросла. Данные субъекты могут диктовать свою политику и осложнять процесс продвижения товара. Более того многие торговые сети выпускают аналогичную продукцию под своей маркой, что делает партнеров еще и конкурентами на рынке консервированных овощей. |
Благодаря прочной рыночной позиции и долгой истории существования компания «Бондюэль» обладает положительным имиджем в глазах поставщиков, и в данном аспекте риск для компании минимален. Входные барьеры на рынок консервированных овощей премиум-класса довольно высоки, что также не дает новичкам оказывать какое-либо серьезное давление на зарекомендовавших себя субъектов.
Большее внимание стоит уделить конкурентам и потребителям. У тех и у других есть свои потребности, цели и способы их удовлетворения, однако они имеют разную направленность. Необходимо внимательно следить за динамикой и тенденциями конъюнктуры и конкурентной среды.
Наибольшие опасения вызывает структура торговых посредников, выраженных в лице крупных розничных сетей. Их сила и власть растет, а вместе с этим и амбиции набирают обороты. Эти субъекты уже могут диктовать свои условия. Необходимо ловко лавировать, уметь вести переговоры и наращивать собственную мощь, чтобы удовлетворять свои потребности, извлекая выгоду, и угождать влиятельным посредникам.
На данном этапе нам необходимо, опираясь на анализ внутренней и внешней сред предприятия, определить основные преимущества компании и ее слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы. Для определения наиболее значимых пунктов проранжируем выделенные положения (см. табл. 4).
Таблица 4
№ | Положение | ранг |
| Внутренняя среда деятельности |
|
| 1. Сильные стороны |
|
1.1 | Устойчивое финансовое положение | 1 |
1.2 | Наличие резервов для расходования средства на постоянную разработку и вывод на рынок инновационных продуктов | 1 |
1.3 | Покрытие временных спадов продаж за счет других направлений и рынков | 4 |
1.4 | Высокий инновационный потенциал | 2 |
1.5 | Доступ к экзотическим компонентам для овощных смесей | 9 |
1.6 | Постоянный приток инновационных продуктов с высокой маржей | 2 |
1.7 | Высокий уровень качества продукции | 3 |
1.8 | Жесткий контроль на всех технологических этапах | 8 |
1.9 | Наличие всех необходимых сертификатов | 10 |
1.10 | Широкий и глубокий ассортимент | 3 |
1.11 | Лидер инноваций | 2 |
1.12 | Долгие сроки хранения продукции | 6 |
1.13 | Быстрота и простота приготовления продукции | 6 |
1.14 | Высокая маржа на оптовую и розничную торговлю | 7 |
1.15 | Привлекательность в глазах торговых сетей (за счет высокой маржи) | 5 |
1.16 | Прочные отношения с клиентами и поставщиками | 5 |
1.17 | Использование всех основных каналов коммуникации: телевидение, радио и средства печати | 11 |
1.18 | Очень высокий показатель известности марки среди потребителей | 5 |
1.19 | Уверенность потребителей в качестве и сохранности продукта | 3 |
1.20 | Небольшой удельный вес добавочных издержек на разработку и внедрение новой продукции | 1 |
1.21 | Богатый опыт работы на рынке и в сегменте | 2 |
1.22 | Распределение затрат по нескольким странам | 4 |
| 2. Слабые стороны |
|
2.1 | Рост себестоимости продукции вследствие увеличения затрат на качество | 1 |
2.2 | Самые высокие цены среди конкурентов | 1 |
2.3 | Необходимость снижения цен, за счет собственной маржи | 6 |
2.4 | Снижение объемов продаж в натуральном выражении | 5 |
2.5 | Опасная зависимость объемов продаж от рекламных акций (непостоянный спрос) | 3 |
2.6 | Ряд продуктов в ассортименте «Бондюэль» не обеспечивает желательных для розничных сетей показателей оборачиваемости | 4 |
2.7 | Чрезвычайно низкий оборот в категории стеклянной тары | 4 |
2.8 | Непривлекательный имидж металлической упаковки в сравнении со стеклянной | 2 |
2.9 | Невыигрышный имидж консервированных овощей | 2 |
| Внешняя среда деятельности |
|
| 3. Возможности |
|
3.1 | Активизация свободных мощностей за счет сбыта своей продукции под марками розничных сетей | 5 |
3.2 | Рост рынка в денежном выражении | 6 |
3.3 | Тенденция к необходимости сокращения времени на приготовление пищи | 2 |
3.4 | Готовность покупателей платить за подлинную добавленную стоимость (спрос на дифф. продукцию) | 3 |
3.5 | Потребление овощей на душу населения в Голландии ниже рекомендуемого диетологами количества | 1 |
3.6 | Большое политическое и общественное внимание к потреблению овощей, позитивно влияющее на рынок. | 4 |
3.7 | Средний доход на душу населения в Нидерландах рос в 2007 и 2008 на 3% в год | 7 |
3.8 | Роста популярности питания вне дома | 2 |
| 4. Угрозы |
|
4.1 | Сокращение расходов потребителей в связи с экономическим спадом | 3 |
4.2 | Скептическое отношение потребителей к полезности консервированных овощей | 4 |
4.3 | Сокращение рынка в натуральном выражении | 3 |
4.4 | Снижения ряда показателей, характеризующих известность марки и приверженность марке со стороны потребителей | 1 |
4.5 | Рост уровня цен на рынке | 4 |
4.6 | Эластичность (чувствительность) покупателей к ценам вследствие ценовых войн | 4 |
4.7 | Подъем в непрямом потреблении овощей | 6 |
4.8 | Усиление позиций и влияния розничных сетей | 2 |
4.9 | Угрозы со стороны торговых сетей заменить производителей марок «А» своими марками | 2 |
4.10 | Изменение условий рекламы продукции для производителей розничными сетями в местах продаж | 7 |
4.11 | Включение новых продуктов в ассортимент торговых сетей | 2 |
4.12 | Выигрышный имидж охлажденных и замороженных овощей | 5 |
4.13 | Лидерство «Хак» в показателях известности и рыночной позиции | 6 |
4.14 | Новые законы об информации на этикетках, усложняющие продвижение товара | 8 |
В виду схожести, смысловой зависимости и равнозначности, т.е. невозможности выделить некоторые конкретные положения как наиболее важные, целесообразным решением было объединить отдельные пункты в единые положения, окончательно сформулированные уже непосредственно в SWOT-таблице (табл. 5).
В самой таблице SWOT попарно соотнесем выделенные сильные и слабые стороны с благоприятными возможностями и угрозами для выявления возможных рисков и проблемных областей и потенциальных источников выгоды.
25
|
|
|
|
|
|
| Таблица 5 | |
|
| Благоприятные возможности | Угрозы |
| ||||
|
| Потребление овощей на душу населения ниже рекомендуемого уровня (потенциал роста овощного рынка) | Тенденция сокращения времени на приготовление пищи | Готовность покупателей платить за подлинную добавленную стоимость (спрос на дифф. продукцию) | Снижение ряда показателей, характеризующих известность марки и приверженность марке со стороны потребителей | Усиление рыночных позиций и влияния розничных сетей. Угрозы со стороны посредников. | Сокращение потребительских расходов в связи с общеэкономическим спадом и сокращение рынка консервированных овощей в целом. | Сумма: |
Сильные стороны | Устойчивое финансовое положение и наличие резервов для инвестирования в развитие (высокий инновационный потенциал) | + | + | + | 0 | 0 | 0 | +3 |
Богатый опыт работы на рынке и в сегменте. Широкая известность. | + | * | * | 0 | 0 | * | +1 | |
Качество, быстрота и простота приготовления продукции. Широкий и глубокий ассортимент. | + | + | + | 0 | * | * | +3 | |
Слабые стороны | Невыигрышный имидж консервированных овощей | - | 0 | * | - | - | - | -4 |
Опасная зависимость объемов продаж от рекламных акций (нестабильный спрос) | * | * | * | * | - | - | -2 | |
Очень высокие по сравнению с конкурентами цены | - | - | 0 | - | - | - | -5 | |
| Сумма: | +1 | +1 | +2 | -2 | -3 | -3 | -8 |
25
SWOT-таблица показала, что наиболее угрожающими тенденциями являются процесс усиления позиций торговых сетей и рост их влиятельности, а также сокращение рынка консервированных овощей и негативные последствия экономического кризиса. Сильное воздействие на эти факторы оказали такие проблемные зоны предприятия как невыигрышный по сравнению со свежими и замороженными овощами имидж консервов и самые высокие в сегменте цены на продукцию, делающее конкурентов более привлекательными продавцами в глазах покупателей. Конечно, находясь в настоящее время в шатком положении, но положении все-таки лидера, «Бондюэль» имеет свои амбициозные цели, и данное положение дел просто не может устраивать компанию.
Для сокращения, так называемого, «разрыва» между реалиями и целями необходимо предпринять комплекс действий, реализуемых под вектором конкретной корпоративной стратегий. Для нашей ситуации после анализа центральной проблемы было принято решение рассмотреть следующие стратегии, как наиболее подходящие:
1. Стратегия расширения рынка с повышение интенсивности потребления продукции. По Котлеру данная стратегия приписывается в частности лидеру рынка. Когда выход на новые рынки сбыта не представляется возможным, а потенциал существующего еще не до конца развит, необходимо разгонять рынок. О перспективности данной стратегии говорит и тенденция распространения питания вне дома и на скорую руку. А ведущая позиция компании и устойчивое финансовое положение обеспечивают осуществимость роли локомотива для самой компании и для рынка в общем.
2. Стратегия концентрации. Была описана Портером и подразумевает консолидацию ассортиментного портфеля, отказ от невыгодных категорий и сосредоточение усилий на перспективных направлениях. В случае «Бондюэль» имеет смысл упразднить категорию стеклянной банки или, например, выпуск непопулярных объемных категорий. Продажи в этом сегменте незначительны, а производство лишь увеличивает издержки. Свободные активы можно перенаправить на разработку и продвижение новой продукции, и развитие рынка. Возможен вариант задействования свободных мощностей под производство продукции под марками торговых сетей, что увеличит масштабы производства, снизит издержки, упрочит позиции компании в переговорном процессе с посредниками и усилит в конкурентном плане.
3. Стратегия дифференциации по Портеру. В пользу данной стратегии говорит готовность потребителей платить за подлинную добавленную ценность товара, за специфические особенности продукта. Общество меняется, темп жизни ускоряется. Пища должна соответствовать времени. Разработка нестандартных овощных смесей, новых видов упаковок, походных и офисных вариантов, индивидуального пользования и полупромышленных объемов (для школ, больниц, заведений общественного питания и др. учреждений) и прочее – это направление также представляется перспективным.
Таблица 6
Критерии | Стратегия расширения рынка | Стратегия концентрации | Стратегия дифференциации |
Соответствие: |
|
|
|
основной проблеме | + | -/+ | - |
тенденциям внешней среды | +/- | + | + |
сильным сторонам | + | + | + |
Осуществимость: |
|
|
|
наличие компетенций | + | + | + |
возможность привлечения средств | + | + | + |
Приемлемость: |
|
|
|
для инвесторов | + | - | + |
для персонала | + | - | + |
для руководства | + | + | + |
Итого: | 7 | 3 | 6 |