Разработка и реализации концепции нового товара

Бета-тестирование предполагает привлечение добровольцев из числа  обычных будущих пользователей  продукта, которым доступна упомянутая предварительная версия продукта (так  называемая бета-версия).

Такими добровольцами (их называют бета-тестерами) часто движет любопытство к новому продукту —  любопытство, ради удовлетворения которого они вполне согласны мириться с возможностью испытать последствия ещё не найденных (а потому и не исправленных) ошибок. Кроме любопытства, мотивация может  быть обусловлена чувством собственной  важности от ощущения участия в важном деле, желанием повлиять на процесс  разработки и в итоге получать более удовлетворяющий их нужды  продукт и многим другим.

Апробация – это проверка в реальных условиях, на практике, теоретически построенных экономических процессов, методов, расчетов, схем, моделей.

Техническое воплощение — этап, на котором концепция нового продукта трансформируется в материальный продукт, с целью убедиться, что идея может быть доведена до работающего образца. При организации разработки нового продукт может быть использована последовательная разработка нового продукта и одновременная разработка нового продукта.[14]

Под коммерциализацией продукта понимается:

• Запуск продукта
• Производство и продвижение
• Дистрибуция [10]

 

 

 

 

 

 

5 Практическая ситуация (кейс-стадии) рассматривающая реальную  проблему: разработка и выведение  на рынок нового товара фирмой  «Colgate – Palmolive»

 

Colgate—Palmolive — это транснациональная  корпорация,  работающая  в  58 странах  и  выпускающая на  рынок множество разнообразных товаров личной гигиены и хозяйственных товаров. Ежегодный оборот  компании  составляет  5,7 млрд. долларов.  Некоторые из  марок Colgate—Palmolive  являются  мировыми лидерами. Например,  зубная  паста Colgate  (“Колгейт”)  и мыло  Palmolive (“Палмолив”) считаются первыми номерами в мире на соответствующих рынках.

Канадское отделение было открыто в  1912  г.  и  с  тех  пор  выросло  в корпорацию с  ежегодным  оборотом  в  250  млн.  долларов.  Вместе  с  двумя конкурентами — Procter & Gamble и Lever  —  она  полностью  доминировала  на рыночных секторах товаров личной гигиены и  домашнего  хозяйства  в  Канаде.

Рассмотрим ситуацию, в  которой оказалась  компания  Colgate—Palmolive, которая в 1985 г.  занялась  поиском  нового  рынка  для  недавно разработанного, но уже получившего  признание продукта.

  В ноябре 1984 г. французским отделением Colgate—Palmolive был разработан новый продукт — мыло  “Клеопатра”.  Несмотря  на  то,  что  по  сравнению  с другими марками его цена была выше на  23%,  к  концу  1985  г.  “Клеопатра” стала маркой № 1 во Франции.

 Руководству канадского  отделения  компании  было  настоятельно  рекомендовано  провести исследования, чтобы определить, подходит ли “Клеопатра” для  распространения в Канаде.

Канадский рынок мыла характеризовался интенсивной конкуренцией.

В 1986 г. объем продаж мыла в Канаде  вырос  до  105  млн.  долларов.  В последующем ожидалось сохранение роста валовой выручки на  4—5%  в год.  На этом  рынке  конкурентоспособность  Colgate—   Palmolive   была,   возможно, наибольшей  по  сравнению  со  всеми  рынками,  на  которых  она  могла   бы конкурировать.  Конкуренция  продолжалась  и  на   уровне   магазинов,   где различные  марки  жестко  соперничали,  пытаясь  занять  наиболее   выгодное положение на полках. Благодаря интенсивной  конкуренции  розничные  продавцы становились всевластными. В магазине судьба товара  была  в  их  руках,  они решали, что и как продвигать, какие цены снижать и как располагать товар  на полках.

Для большинства канадских  покупателей “мыло — это  просто  мыло,  только мыло и всего лишь мыло” с минимальными различиями  по  маркам.  Потребители, подвергающиеся воздействию рекламы во всех средствах массовой информации,  в основном покупали подходящие товары, ориентируясь на цену.

Было принято решение  продолжать  работу  с  “Клеопатрой”  и  исследовать канадский рынок.  В  качестве  пробного  рынка  был  выбран  рынок  Квебека, поскольку культура  жителей  этой  провинции  Канады,  как  никакой  другой, максимально близка к французской культуре.

Было проведено предварительное  исследование,  включавшее две  серии  опросов. 

Исследование  подтвердило  ожидания   большинства   сотрудников  отдела маркетинга в Торонто о  том, что  “Клеопатра”  окажется  успешным  продуктом. Сразу же были составлены планы по выпуску этой продукции на следующий год.

Руководство отдела маркетинга канадского  отделения  Colgate—  Palmolive решило, что спрос должен идти непосредственно  от  потребителей  посредством повышения  их  заинтересованности   в   “Клеопатре”   с   помощью   активных мероприятий по продвижению  товара.  И  компания  отказалась  от  предложения больших торговых скидок и льгот розничным торговцам. Ключевым  вопросом  для Colgate—Palmolive стал вопрос разработки  наилучшего  плана  продвижения,  в который были включены следующие мероприятия:

1.  Реклама.      Рекламный бюджет “Клеопатры”  был определен в размере, превышающем  бюджет любой другой марки. 

2. Мероприятия по формированию  спроса и стимулированию сбыта. 

а) “бесплатные купоны на приобретение мыла”,

б) лотерею “Золотая коллекция  “Клеопатры””, которая  предлагала  широкий выбор популярных и модных ювелирных украшений по очень разумным ценам. 

    Стратегические  цели компании были следующими:

    • доля рынка  к окончанию 1986 г. должна составить  4,5%;

    • 100%-ное присутствие  продукта в списке основных  торговых компаний;

    • максимальное  присутствие на полках, равное  присутствию на полке лидера сегмента на данный момент — мыла Dove;

    • надлежащее  расположение на полке, то есть  следующее за Dove;

    • наилучшая ценовая стратегия “Клеопатры”, то есть более привлекательная для потребителя, чем стратегия Dove, основного конкурента.

Презентация  “Клеопатры”  розничным  торговцам  в  Канаде  состоялась  в феврале  1986  г.  К концу вечера продавцы компании  Colgate—  Palmolive  получили 2000 заказов. Руководство канадского отделения Colgate— Palmolive  пришло  к выводу, что будущее “Клеопатры” выглядит в розовом свете.

Старт новой марки на рынке  подтвердил эти  ожидания.  Только  в  течение первого вечера  было  достигнуто  67%  от  объема  продаж,  запланированного напервый месяц выведения  “Клеопатры”  на  рынок.  Однако  затем  показатели перестали отвечать поставленным целям.

    Сначала это  не вызвало особого беспокойства, так как рынок  Квебека   был

одним  из  наиболее  конкурентных,  и   требовалось   время,   чтобы   марка

закрепилась  на  нем.  Однако  в  течение  всего  первого  года   результаты продолжали оставаться неудовлетворительными: “Клеопатра” не  продавалась  и, казалось, была не способна достичь взрывного роста, которого все так ждали.

К окончанию реализации программы  стимулирования сбыта результаты были отрицательными.

К январю 1987 г. стало ясно, что необходимо проведение  полномасштабного исследования рынка.

Компания,  оказавшаяся  в  такой  ситуации,  в  первую  очередь   должна определить: не является ли товар сложным для  восприятия  рынком,  насколько легко для потребителя перейти  от  использования  существующих  продуктов  к использованию нового, какова будет реакция на  весь  комплекс  маркетинговых инструментов, применяемых компанией при выведении продукта на рынок.

При оценке перспектив проекта  “Клеопатра” на  канадском  рынке  компания Colgate— Palmolive  попыталась  найти ответы  на  эти   вопросы,   проведя предварительное исследование, в ходе которого было предпринято  тестирование самого продукта.

В опросе приняло участие 204 респондента. Результаты исследования по продукту показывали, что     по доле  лиц, которые когда-либо пользовались одной из указанных марок (Aloe  &  Lanolin, Camay, Cleopatra, Dove,  Palmolive),  “Клеопатра” находится на  4-м месте (14,2%  опрошенных).  По уровню осведомленности о марке “Клеопатра” также занимает 4- е место.

Но  несмотря  на  низкую  осведомленность  о  марке   по   сравнению   с показателями  основных  конкурентов,  маркой  “Клеопатра”   в   максимальной степени удовлетворены  те  потребители,  которые  когда-либо  ее  пробовали.

Помимо  показателей  использования  в  ходе  исследования  был  проведен сравнительный анализ марок  по  ряду  характеристик  мыла,  имеющих  большое значение для  потребителей.  Было  изучено  восприятие  потребителями  таких свойств указанных выше марок мыла, как: соответствие цены мыла его  качеству (“стоит  потраченных денег”),  способность образовывать  питательную пену (“образует приятную,  кремистую пену”),  приятный  запах (“имеет  приятый запах”),  нежность  и  мягкость  поверхности  мыла  (“нежное   и   мягкое”), способность увлажнять кожу (“увлажняет кожу”), делать ее  мягкой  и  гладкой (“делает кожу  мягкой  и гладкой”),  пригодность для использования всеми членами семьи (“для всей семьи”).

На основании результатов  опроса был составлен рейтинг  марок  для  каждой группы опрошенных (1-ое место – Cleopatra, 2-ое – Dove, 3-е – Camay, 4-ое – Palmolive, 5-ое - Aloe & Lano lin

Большинство респондентов (81%) отметили  в  качестве  достоинств  аромат “Клеопатры”, также были отмечены мягкость и смягчающие свойства  “Клеопатры” (49% ответов) и ее пенообразующие свойства (много пены/хорошо пенится — 26% ответов).

Среди недостатков были указаны:  цена  (20%  ответов),  резкость  запаха  (17%), недостаточная мягкость (12%) и быстрое смыливание  (10%).  Остальные варианты отмечены менее чем 10% респондентов. Кроме того,  42,4%  опрошенных не выделили ни одного недостатка исследуемой марки.

Таким образом, качество продукта можно признать высоким. Среди  основных недостатков   указываются   высокая   цена   и   “недостаточная    мягкость” “Клеопатры”.

“Клеопатрой”   пользуются   нерегулярно   67%   респондентов, тестировавших ее, не каждый день — 59%.

Таким образом, “Клеопатра”  не воспринимается как мыло на каждый  день  и не покупается для всей семьи. Качество продукта — высокое  (малый  отказ  от повторной покупки). Поэтому  имеет  смысл  продолжать  работу  с  продуктом. Однако  для  достижения  запланированных  целей  по  увеличению  доли  рынка необходимо  изменение   позиционирования   марки.   С   учетом   результатов исследования марку можно позиционировать как мыло для ежедневного  ухода  за кожей (хорошие увлажняющие и смягчающие свойства, приятный  аромат),  причем как  для  лица,  так  и  для  тела,  и  не  для  всей  семьи  (подчеркивание индивидуальности,  стандарта  красоты).  Это  потребует  изменения   ценовой стратегии.

По итогам проведенных  исследований можно сделать следующие  выводы:

• по продукту: мыло “Клеопатра” является  высококачественным  продуктом, без  явных  недостатков,   обеспечивающим   максимальную   удовлетворенность потребителей. Марка “Клеопатра” не вызывает неприятных ассоциаций. При  этом “Клеопатра” не воспринимается как мыло на каждый день, для ухода  только  за лицом (или и за лицом, и за телом) и не покупается для всей семьи;
• по  цене:  в  случае  выбора  стратегии,  нацеленной  на  привлечение
• значительной доли потребителей,  необходимо  изменение  ценовой  политики  в сторону снижения цены;
• по распределению: изменение стратегии  продвижения  марки  приведет  к
• изменению  стратегии  распределения.  Так,  возможно,  понадобится  введение скидок для розничных торговцев;
• по средствам коммуникаций: реклама  “Клеопатры”  была  запоминающейся,
• однако не вызвала эмоционального  отклика,  потребители  восприняли  рекламу “Клеопатры”  как  рекламу  продукта,  не  относящегося  к  ним   лично,   не вызывающего    желание     его     приобрести.     Высокую     эффективность продемонстрировали мероприятия по раздаче бесплатных купонов, которые  могли быть обменены на бесплатный кусок мыла. Реализация лотереи была неудачной.

В соответствии со сделанными выводами было признано,  что  для  компании Colgate— Palmolive наиболее оправданна следующая стратегия:

1.Название марки рекомендуется оставить прежним.

2. Перепозиционировать  “Клеопатру”.  Новый  вариант  позиционирования: “Клеопатра” — мыло  высочайшего  качества  для  индивидуального  ежедневного ухода за кожей лица, которое также может использоваться для ухода за телом.

3. В отношении цены существуют два возможных  варианта.  Первый  вариант реализуется в том  случае,  если  компания  Colgate—  Palmolive  располагает средствами для предоставления незначительных  розничных  скидок  и  снижения цены (до цены на уровне Dove или ниже  уровня  Dove,  но  выше  цены  любого другого мыла в выбранном сегменте минимум на 15%). Результатом этого  должно стать расширение числа покупателей за  счет  тех,  кто  ранее  считал  марку “Клеопатра” чересчур дорогой. В  случае,  если  дополнительные  средства  не будут предоставлены, цену можно оставить на прежнем уровне.

4. Достижение доли рынка в  4,5%  реально.  Однако  это  потребует,  во-      первых,  изменения  рекламы,  которая  должна  стать  более   личной,       вызывающей  эмоциональный   отклик   и   желание   приобрести   марку       (подчеркивание   индивидуальности,   стандарта    красоты,    хороших       увлажняющих и смягчающих свойств мыла, его приятного аромата).  Кроме       того, необходимо продолжение реализации мероприятий, направленных  на       то, чтобы заставить потребителей  опробовать  “Клеопатру