Планирование и развитие бренда

и производители  таких товаров (например, товаров  в упаковках) пробуют разные

подходы интернет-маркетинга. Например, компания Procter & Gamble большую

часть скромного  бюджета на интерактивный маркетинг  вложила в пропаганду марок,

имеющих узкоцелевых  потребителей. На базе сервера Pampers.com компания создала Институт для родителей Pampers, в котором молодые родители могут получить

ответы на свои многочисленные вопросы.

AOL, как и многие высокотехнологичные компании, добилась марочной осведомленности,

применяя нетрадиционные маркетинговые подходы. Сегодня  более половины домохозяйств Америки знают компанию, которая в течение нескольких

лет бесплатно  предоставляла потребителям дискеты  и компакт-диски со своим программным обеспечением для домашнего тестирования (в течение месяца). AOL считает, что наилучший способ рекламы — предоставить возможность на практике ознакомиться с преимуществами ее услуг, и уверена, что как только человек начинает работать с легкодоступными и ≪дружественными≫ программами компании, он становится их постоянным пользователем и покупателем. В пользу AOL ≪работает≫ и инерционность потребителей, которые обычно работают с одним интернет-провайдером и не ищут новых.⁴ 
 
 
 
 
 

Жизненный цикл бренда 

Как ни странно, но понятие жизненного цикла бренда отсутствует в большинстве книг по вопросам брендинга, что видно даже при простом изучении их предметных указателей. Означает ли это, что в отличие от товаров бренды не имеют жизненного цикла? Но на практике в ряде правовых споров вопрос о существовании жизненного цикла товарной

марки возникает  все чаще. Например, в 2002 году LVMH, ведущая мировая группа по производству брендов и товаров, относящихся к категории ≪люкс≫, подала в суд на известную консалтинговую группу Morgan Stanley: ее представители высказали мнение,

что бренд Louis Vuitton (появившийся в 1854 году) на данный момент — ≪зрелый бренд≫; это суждение послужило причиной появления скрытых и высказанных

вслух выводов  со стороны финансовых аналитиков, а также клиентов и инвесторов компании. Зрелость рассматривается как типичный этап жизненного цикла товара, который следует за запуском, ростом, и предваряет упадок. Описание бренда, как

вступившего в  пору своей зрелости, предполагает, что он приблизился к своему упадку, таким образом, подобное заявление могло нанести вред репутации группы LVMH и оценке ее акций. Жизненный цикл товара действительно существует. Это доказывает история. Все товары (под которыми мы понимаем набор физических атрибутов)

имеют свой жизненный  цикл. Проблема состоит в том, что концепция этого цикла товара разрабатывалась, главным образом, на основе ретроспективного взгляда. Сейчас можно легко реконструировать жизненный цикл таких товаров, как нейлон, транзисторы,

универсальные вычислительные машины, мини-компьютеры, машины для обработки текстов и т. д. Все они были заменены более эффективными товарами. Microsoft погубил Wang: использование программного обеспечения для обработки текстов было лучшим решением, чем применение предназначенного для этой цели оборудования. Если посмотреть на общие данные объемов продаж во всей отрасли по производству нейлоновых изделий, то можно проследить типичную схему: стадия рождения

и запуска, стадия роста, стадия зрелости и упадок. О зрелости свидетельствует вступление в стадию отсутствия видимого прогресса и выравнивания объемов продаж.

В качестве концепции, формирующейся постфактум, модель жизненного цикла товара всегда правильна. На практике менеджеры не в состоянии  суверенностью определить, в какой части жизненного цикла товара они находятся. Следует ли им интерпретировать любую стабилизацию продаж как свидетельство того, что товар достиг стадии

зрелости, и принимать  соответствующие маркетинговые решения? Или, напротив, они могут утверждать, что упадок был вызван исключительно плохим маркетингом и проведение дополнительной работы по определению и устранению причин такой стабилизации приведет к новому росту продаж. Существует множество путей, ведущих

к росту товара:

• через расширения товарных линий, позволяющие учесть новые краткосрочные тенденции рынка и повысить видимость бренда;
• через расширение дистрибуции, чтобы сделать бренд более доступным покупателям, где бы они ни находились;
• через уменьшение отличия цены от более дешевых потенциальных субститутов;
• через постоянные ≪подтяжки≫ или инновации, позволяющие поставлять большую ценность покупателям и восстановить воспринимаемое отличие;
• через репозиционирование, обновленную рекламу или коммуникацию, направленные на адаптацию предложения ценности к существующим конкурентным условиям.

Бренд — не товар. Несомненно, он основывается на товаре или услуге. Бренд Nike начинался с пары кроссовок, Lacoste — с рубашки, a L'Oreal — с краски для волос. Но как видно из этих примеров, бренды начинали с одного товара, а затем продолжали расти,

включая в себя множество товаров. Изначально марка Louis Vuitton принадлежала производителю товаров для перевозки багажа, предназначенных для аристократии, с тех пор она превратилась в полноценный бренд роскошных товаров, охватывающий

многие товарные категории. Недавно компания наняла на работу многообещающего дизайнера Марка Джекобса (Mark Jacobs), который должен разработать первую линию одежды Louis Vuitton. Вскоре компания предполагает заняться выпуском духов.

Бренд плывет на волнах новых товаров и присущего им роста. Закончится ли этот процесс? Должны ли бренды, которые управляются подобным образом, достигать стадии выравнивания? Одно можно сказать с уверенностью. Бренды, которые управляются подобным образом, но остаются связанными с единственным товаром или даже единственной версией товара, зависят от его жизненного цикла. Нам всем известны бренды, которые действительно обозначают один очень специфический

товар: Marmite (вкусная  паста с истинно английским вкусом), Xerox (фотокопировальные устройства), Polaroid (фотоаппараты для получения мгновенных снимков), Wonderbra и т.д. Естественно, такие бренды, как Ariel или Skip, больше уже не могут расти на рынке высокоактивных стиральных порошков с низким пенообразованием. В Европе доля рынка этих брендов колеблется в пределах 11-12 %. Они всячески стараются обеспечить себе прорыв с помощью постоянных инноваций, но очень быстро возникают их имитации, поэтому процесс все больше напоминает ≪окопную войну≫, в которой продвижение вперед происходит за счет отвоевания ярда за ярдом. Для роста этих брендов существуют два источника. Первый из них — географический: все еще не охваченными остаются российский рынок и все страны, ранее принадлежавшие к коммунистическому лагерю, а также Азия (хотя эти рынки привлекательны также для бренда Tide, эквивалента Ariel в Соединенных Штатах). Второй источник роста — расширения бренда. Почему Ariel

должен быть удовлетворен положением со-лидера рынка стиральных порошков? Не следует ли ему переопределить свою сферу деятельности, свою миссию, перейдя к уходу за тканями в целом? После того, как будут охвачены все страны мира и произведены все возможные расширения, обязательно произойдет выравнивание общих продаж.

Это долгосрочное предсказание столь же неопровержимо, как и знаменитое высказывание Дж. М. Кейнеса (J. M. Keynes): ≪В конце концов мы все умрем≫. Однако на практике, в рамках короткого и среднего периода времени, всегда можно найти источники роста, только для этого требуется больше усилий и работы. В любом случае новое базисное правило расчета стоимости товарной марки дает ясный и четкий ответ на вопрос о практическом существовании жизненного цикла бренда. Стоимость бренда не должна амортизироваться только по той простой причине, что невозможно сделать уверенных прогнозов относительно срока их жизни. Подобные прогнозы нужны, чтобы начислять амортизацию за 5,10 или 40 лет. Стандарты и нормы бухгалтерских расчетов, которые предстоит принять по всему миру, должны развеять представление о жизненном цикле бренда как об оперативном понятии (а не историческом объяснении).⁵

В связи с  тем, что бренды — это активы, компании стараются использовать их для получения прибыли как можно дольше. Они не верят в такое понятие, как жизненный цикл бренда. По этой причине можно достаточно часто наблюдать попытки со стороны компаний перезапустить определенный вид деятельности, даже несмотря на то, что объемы продаж опустились до минимума, или после нескольких лет бездействия. Инвестиционные фонды и богатые инвесторы очень любят бренды, чьи имена

по-прежнему находят  отклик в нашей памяти. И для этого есть веские основания. В качестве активов эти бренды все еще наделены осведомленностью, атрибутами, убеждениями: гораздо дешевле начинать наступление, имея в распоряжении подобный

плацдарм, чем  делать все с нуля. Поэтому, к примеру, в 2003 году компания Unilever уже в третий раз перезапустила шампунь Sunsilk в Европе. Старые бренды обладают такой ценностью, как способность усиливать эмоции, вызывать чувство ностальгии. Будучи частью прошлого многих потребителей, они пробуждают воспоминания о старых

добрых временах. У некоторых покупателей вполне может возникнуть желание снова почувствовать пережитые в прошлом эмоции, что может стать символическим

способом остановить движение времени. Необходимо четко различать ряд близких по

смыслу и связанных  друг с другом понятий: перезапуск старого товара, переосмысление (reinvention), мелкие косметические обновления старого товара и возрождение бренда.

1. Перезапуск старого товара заключается в том, чтобы взять товар из прошлого и продавать его таким, какой он есть. В 2001 году Wal-Mart включила в свой список новый и неизвестный бренд Lorina. Этот бренд предлагала небольшая компания, торгующая лимонадом. Для всех дистрибьюторов лимонад — товар массового спроса, чем он дешевле, тем лучше. Один литр стандартного лимонада продается в среднем по цене в четверть евро. Lorina продает свой товар по 4 евро. Компания воскресила именно тот лимонад, который пили в 1950-х годах, в типичной стеклянной бутылке со своеобразной крышкой и рецептом из того времени. Кто же покупатель этого товара? Люди в возрасте 50 лет и старше.
2. Переосмысление старого товара — новый Volkswagen Beetle. В наши дни никто, кроме коллекционеров, не захочет ездить на старом Beetle. По современным меркам он слишком ненадежен и лишен комфортабельности. Поэтому компания Volkswagen приняла решение немного обновить вид автомобиля, сохранив его уникальный дизайн, и полностью пересмотреть все его функции, чтобы обеспечить соответствие ожиданиям современных потребителей в низком ценовом сегменте. Кто его покупатель? Люди старшего возраста и молодые, которые хотят присоединиться к сообществу этого бренда.
3. Возрождение бренда, в узком смысле слова, связано с восстановлением устойчивого потока продаж, возвращением бренда к жизни и обеспечением  его нового роста. Когда бренд включает в себя большое количество товаров, то это, как правило, предполагает параллельное осуществление двух действий — сохранение старого типичного товара в глобальном масштабе таким, какой он есть (чтобы сохранить франшизу). И его обновление для новых и более молодых потребителей (то есть поиск ответа на вопрос, каким бы был этот товар сегодня, если бы нам пришлось создавать его заново с нуля для удовлетворения потребностей современных потребителей?).
4. Косметические обновления бренда — часть процесса возрождения. Они связаны с усовершенствованием функциональных характеристик и/или дизайна бренда для удовлетворения требований конкуренции.

Многие люди заинтересованы в возрождении брендов.  Молодые инвесторы или готовые  пойти на риск предприниматели, которые  покупают ≪нездоровый≫ бренд по низкой цене (часто это старый бренд), чтобы через несколько лет после проведения возрождения

перепродать его  с прибылью. Небольшие компании, у которых никогда не будет

достаточно денег, чтобы создать свой собственный бренд, но готовые купить имя ранее активного бренда по приемлемой цене. Например, через 10 лет после прекращения продажи европейского бренда йогурта Chambourcy компания Nestle решила, что

она может его  продать. Бренд приобрела небольшая компания, однако тот факт, что его имя все еще оставалось известным, не гарантировал успеха возрождения, и скоро компания прекратила свою деятельность. Один только бренд без жизнеспособной экономической формулы бесполезен. Естественно, Nestle наложила ряд ограничений на использование бренда, так как не хотела, чтобы он начал конкурировать с ней самой. Кроме того, продажи бренда зависят не только от его привлекательности для

потребителей, но и от сил компании, которая им управляет. Современные розничные продавцы товаров массового потребления также больше ценят возможности компании для ведения конкурентной борьбы и для эффективной поставки товаров на их склады, а не то, что она владеет известным, но старым брендом. Крупные компании тоже заинтересованы в возрождении старых брендов, но только тех, которые не воспринимаются как старые, то есть как бренды, не соответствующие сегодняшнему дню и ассоциирующиеся

исключительно с потребителями старшего возраста. Так, компания Ford купила Jaguar и была вынуждена вложить большие средства, чтобы восстановить ее статус эталона качественных автомобилей. Глобальные компании могут покупать ведущие местные бренды, чтобы облегчить и финансировать развитие на местном уровне своих международных ≪звезд≫. Местный бренд служит ключом, который открывает дверь, ведущую к местной системе дистрибуции. Однако часто оказывается, что у этих

так называемых местных лидеров наблюдаются явные симптомы старения (отсутствие инноваций, слишком небольшое количество молодых клиентов, старые практики не подвергаются сомнению, не проводится систематическое усовершенствование упаковки,

дизайна и коммуникаций). 

Ослабление добавленной  ценности бренда достигает высшей степени, когда он становится дженериком (общим товаром). Бренд воспринимается как описательное слово, часть повседневного словаря, не обладающая никакими отличительными особенностями. Классические примеры хорошо известны всем: Scotch, Kleenex, Xerox, Nylon, Velux.