Отчет по практике в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"

Тогда как риски последние  два риска в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.

Наиболее правильно при  оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость услуги.

Одной из задач, которые можно  решить при использовании модели аутсорсинг, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ.

Примером рисков, переносимых  на аутсорсинговую компанию могут быть:

• уход квалифицированных специалистов из компании;
• болезнь и отпуска ключевых специалистов;
• ошибки в услуге, приводящие к ее отказам и т.д.

Соответственно при оценке необходимо данную составляющую учесть в стоимости услуги с точки  зрения принятия положительного решения.

В. Принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

На этапе выбора поставщиков  необходимо провести анализ рынка аутсорсинговых компаний с точки зрения стоимости аутсорсинговых услуг и устойчивости поставщиков.

Основным элементом анализа  в данном случае являются внешние  поставщики, для которых необходим  анализ по следующим параметрам:

• надежность и устойчивость аутсорсинговой компании (время работы на рынке, число клиентов, оборот компании и т.д.);
• вероятность разрыва отношений с поставщиком (число разрывов для данного поставщика, средняя длительность оказания услуг по существующим поставщикам и т.д.);
• стоимость услуги;
• гарантии качества и компетенции поставщика;
• возможность перевода рисков на внешнего поставщика;
• доступность услуги на локальном рынке (число компаний, оказывающих данную услугу, число клиентов, закупающих данную услугу и т.д.);
• комплексность оказания услуг от одного поставщика;
• вероятность прекращения деятельности компании поставщика.

Все эти параметры помогают выбрать наиболее эффективную аутсорсинговую компанию.

3. Определение стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

Зная стоимость смены  поставщика и вероятность данного  события можно получить финансовую оценку, которую агрегировать с полученной ранее стоимостью услуги.

Однако, если не иметь механизмов регулярной оценки качества работы аутсорсинговой компании, то существует вероятность падения качества оказания услуг до неудовлетворительного уровня. Поэтому наиболее эффективно использование для контроля набора ключевых показателей результативности и их регулярная оценка.

Одними из ключевых показателей, в данном случае, являются финансовые показатели, однако про другие показатели забывать то же нельзя. Примерами могут являться следующие показатели:

• отношение текущей стоимости закупаемых услуг к среднерыночной стоимости данных услуг;
• стоимость взаимодействия с аутсорсинговой компанией (данная стоимость может на начальных этапах быть большой, тогда как в дальнейшем, когда процессы взаимодействия устоятся, данная стоимость должна снижаться);
• среднее время разрешения инцидента в разрезе по услугам и число нерешенных инцидентов;
• убытки от простоя бизнеса по вине поставщика услуг и т.д.

В случае, если качество оказываемых услуг стало неудовлетворительным и внешний поставщик не выполняет требований договорных документов, то требуется смена внешнего поставщика. Однако, при принятии решения о смене аутсорсинговой компании нужно понимать, что стоимость смены аутсорсинговой компании может быть минимальной, в случае если услуга типовая и присутствует на локальном рынке, но если услуга нетиповая, то стоимость смены аутсорсинговой компании может превратиться в стоимость развертывания подобной деятельности внутри организации заново.

Поэтому, для обеспечения  непрерывности бизнеса необходимо предусмотреть варианты смены аутсорсинговой компании для каждой услуги. Причем тут может быть два сценария: постепенная смена поставщика с передачей наработок другому поставщику, экстренная смена поставщика с учетом минимального времени для привлечения другого поставщика. Все это тоже влияет на оценку эффективности аутсорсинга.

Процедура выбора поставщика услуг возможна в следующей последовательности:

Для принятия окончательного решения о выводе на аутсорсинг на основе проведенного анализа необходимо агрегировать все оценки. Для этого все результаты анализа по каждой услуге (в том числе и экспертные) собираются в таблице с учетом всех составляющих, причем анализ рисков должен представляется в форме стоимости, которая рассчитывается на основе данных об убытках и вероятности риска.

Для каждой услуги формируется  строка таблицы, состоящая из набора ячеек, в которой располагаются  текущие затраты на оказание услуги, стоимостные оценки рисков, стоимость  услуг внешнего поставщика и т.д. Со знаком минус показываются затраты появляющиеся в случае принятия решения об аутсорсинге, а со знаком плюс текущие затраты на оказание услуги (выполнение функции).

Суммирование данных затрат показывает оценку эффективности аутсорсинга. Если суммарное значение положительное, то услугу выгоднее оставить внутри компании, а если отрицательное, то услугу нужно  выводить на аутсорсинг. Однако, необходимо понимать, что для проверки правильности принятия решения необходимо перевести полученное значения в процентное отношение от текущей стоимости услуги, чтобы нормировать полученные значения и сделать их независимыми от стоимости услуги. Тогда можно будет увидеть процентное изменение стоимости при аутсорсинге, и если значение будет не более 0 - 5 %, то правильно будет оставить услугу внутри компании, в случае, если для данной услуге необходим отдельный поставщик. Тогда как, если данная функция будет выводиться на аутсорсинг в комплекте с другими, то вывод ее вполне возможен.

Если полученное значение будет 5 или более процентов, то можно  с уверенностью начинать работы по выводу данной функции на аутсорсинг.

 

Заключение

 

Объединяя все элементы системы  управления предприятия можно прийти к выводу, что современное управление предприятием нуждается в исследовательском  подходе, что будет способствовать динамичности, перспективности управления, росту потенциала, повышению профессионализма в принятии управленческих решений, научности управления.

Система управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" является одной из самых эффективных систем управления среды Группы "ЛУКОЙ", что подтверждается уверенным ростом основных производственно-экономических показателей.

Цель системы управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" - создание организационных условий для эффективного использования ресурсов и достижения целей, поставленных перед Обществом Компанией (ОАО "ЛУКОЙЛ").

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны  с изменением стратегических ориентиров их деятельности. Основными стратегическими целями предприятий в рыночных условиях становятся удовлетворение потребностей покупателей, как по количеству, так и по качеству; повышение конкурентоспособности за счет роста эффективности производства, максимизации прибыли, завоевание новых рынков.

Главной задачей управления в современных условиях становится адаптация конкретных хозяйствующих  субъектов к постоянно меняющимся условиям. Решить эту задачу возможно при построении на предприятии деятельности по самоорганизации, совершенствованию, рационализации.

В целях обеспечения соответствия системы управления требованиям бизнеса и дальнейшего динамичного роста производственно-экономических показателей в настоящей работе было предложено:

1) сертифицировать систему  управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" на соответствие международным стандартам качества ISO 9001. В современных системах управления предприятием все более заметную роль играет управление качеством. Качество становится наиболее весомым слагаемым конкурентоспособности. Для формирования эффективных систем качества необходим осознанный подход, адаптация действующих методик к потребностям самого предприятия и требованиям внешней среды.

2) внедрить в систему управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" методы постоянного совершенствования системы и структуры управления:

методы выработки  и внедрения предложений по оптимизации бизнес-процессов Общества;

оценку эффективности  использования аутсорсинга;

Использование предлагаемых методов позволит руководству ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" своевременно решать выявленные проблемы, качественно выполнять решения Компании и позволит улучшить систему управления предприятием в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

 

1. Acтaшкинa И., Mишин B., Стадии и этапы исследования систем управления // http://www.inventech.ru/lib/analis/analis0025/
2. Авдошина З.А. Исследования систем управления // http://www.cfin.ru/management/strategy/classic/management_research. shtml
3. Галушка И. Эффективность систем управления // http://www.xserver.ru/user/effsu/
4. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления, г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ "Крылья", 2010.
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента . - Таганрог: Изд-во ТРТУ , 2009.

 

6. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 157 с.
7. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие. - М.000 "Новое знание", 2011.
8. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления // http://polbu.ru/knorring_management/ch27_all.html
9. Лехто Ю., Матвеенко А. Эффективность управления и возможности российских предприятий // http://vasilievaa. narod.ru/ptpu/16_5_03. htm
10. Методы управления http://www.inventech.ru/lib/sociolog/sociolog0004/
11. Нестеров В.П. Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений // http://quality. eup.ru/MATERIALY2/ioppur. htm
12. Пoпoв B. Информационное обеспечение управления // http://www.inventech.ru/lib/sociolog/sociolog0032/