Отчет по практике в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"

2. Метод пяти вопросов:

Комплексный метод, включающий этапы анализа бизнес-процессов  и выработки предложений по их оптимизации.

Экспертам предлагается ответить на 5 групп вопросов по каждой работе, составляющий бизнес-процесс: цель, люди, место, время, технология.

Вопросы в рамках каждой группы аналогичны, и их можно структурировать следующим образом, приведенным на таблице 3.1.

 

Таблица 3.1.

Структурирование вопросов по методу "Пяти вопросов"

Категория Группа	Текущая ситуация	Причины	Альтернативы	Выбор
Цель	Зачем делается эта работа	Для достижения какой цели делается эта работа	X	X
Люди	Кто делает эту работу?	Почему  именно он делает эту работу?	Кто еще мог бы сделать эту работу?	Кто мог бы сделать эту работу лучше?
Место	Где эта работа делается сейчас?	Почему  эта работа делается именно здесь?	Где еще можно делать эту работу?	Где эту работу делать лучше?
Время	Когда делается эта работа?	Почему  эта работа делается именно в это время?	Какие есть альтернативы?	Какая альтернатива лучше?
Технология	Как эта работа делается?	Почему  эта работа делается именно так?	Какими  еще способами эту работу можно  выполнить?	Какой способ выполнения работы лучше?

 

Первая группа вопросов относится  к цели работ бизнес-процессов  и является наиболее важной. Формулируемые цели должны соотноситься с актуальными целями, задачами Общества и бизнес-процессов.

Если при анализе обнаруживается, что работа не поддерживает никаких  целей Общества или поддерживает цели, задачи, требования, утратившие актуальность, соответствующая работа является лишней.

Вторая группа вопросов относится  к людям, которые выполняют работы бизнес-процесса. Результатом ответа на вопросы из данной группы может стать более эффективное распределение ответственности в бизнес-процессе.

Третья группа вопросов - это вопросы относительно места  выполнения работ. Отвечая на эти вопросы, эксперты должны выработать решения по оптимизации данной составляющей бизнес-процесса.

Результатом ответа на четвертую  группу вопросов - относительно времени  выполнения работ - могут стать предложения  по изменению режима, графика работы, а также контрольных сроков и регламентов, регулирующих данную работу. Ответы на вопросы данной группы призваны сократить время выполнения бизнес-процесса, ликвидировать временные простои, обеспечить своевременность выполнения работ в соответствии с требованиями внутренних и внешних потребителей.

Последняя группа вопросов - это вопросы, относящиеся к технологии и способам выполнения каждой работы бизнес-процесса. Задавая эти вопросы, эксперты могут найти другие, более дешевые, быстрые и качественные способы выполнения каждой работы.

Метод пяти вопросов позволяет  провести доскональную инвентаризацию деятельности компании, устранить ненужные и улучшить нужные элементы бизнес-процессов, разрешить многие существующие проблемы.

3. Параллельное выполнение работ

Часто оказывается, что при  проектировании бизнес-процессов их проектировали последовательно, потому, что последовательной цепочкой выполнения работ управлять намного проще. Но многие работы технологически можно выполнять параллельно.

При применении данного метода проводится анализ того, какие работы бизнес-процесса можно выполнять параллельно. Обнаружив такие работы, нужно организовать их параллельное выполнение, уменьшив тем самым общее время бизнес-процесса.

 

Рисунок 3.1 Пример применения метода параллельного выполнения работ

 

В большинстве случаев  работы процесса недостаточно просто отдать разным исполнителям на параллельное исполнение: нужно обеспечить внедрение информационного обмена между работниками, которые будут выполнять эти работы параллельно.

4. Горизонтальное и вертикальное сжатие

Замена специалистов узкой  квалификации сотрудниками, способными выполнять широкий круг обязанностей. Предоставление права самостоятельного принятия решений способствует сокращению количества уровней согласования и обеспечивает своевременное решение задач.

Работа в предыдущих фазах  приводит к появлению целого ряда предложений. Однако внедрение требует  больших затрат и редко бывает так, что есть достаточно ресурсов для  реализации всех предложений. Следовательно, надо их сортировать и проранжировать для выбора определяющих предложений по совершенствованию. Предложение определяющее, если оно дает наибольший эффект или по тем или иным причинам более предпочтительно.

Предлагается перечень возможных  критериев для сортировки предложений:

• объем инвестиций, требуемых для внедрения новой технологии или нового процесса;
• потребность в обучении персонала для реализации нового процесса;
• ограничения по срокам - эти ограничения могут выступать либо в форме предельного срока реализации проекта, либо в форме каких-либо организационных ограничений, связанных со сроками решения задач внедрения;
• уровень мотивации в организации (например, все уже "перегорели" и ничего больше не хотят, или все еще полны энтузиазма).

Указанный способ сортировки предложений позволит получить список приоритетов действий по внедрению. Последовательность этих действий в списке соответствует последовательности, в которой их следует внедрить.

Для организации процесса внедрения существует несколько  альтернатив:

1) первоначальная команда  совершенствования проводит внедрение улучшений. Преимущество этого подхода в том, что команда знает проект целиком и предыдущие решения.

2) внедрением занимается  специальная вновь созданная  команда. В нее входят наиболее  опытные и квалифицированные  сотрудники. Даже если эта команда не знает работу так хорошо, часто свежий взгляд на происходящее целесообразно иметь именно в фазе внедрения.

3) внедрение происходит  в обычном плановом порядке.  В этом случае ответственность за результаты внедрения принимают на себя руководители соответствующих подразделений. Ресурсы предприятия используются в обычном порядке. Эта альтернатива - самая распространенная. Преимущество такого решения в том, что в работе по внедрению принимают участие именно те сотрудники, которые потом будут непосредственно пользоваться результатами внедрения.

 

 

2.2 Оценка эффективности проекта 

 

 

В связи с масштабным применением  в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" аутсорсинга услуг требует решения задача оценки эффективности управления. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации выполнения процессов.

Оценку эффективности  аутсорсинга первоначально можно  разделить на три основные части:

1. Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг;
2. Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной функции;
3. Определение стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками
1. Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг

Для проведения анализа эффективности  необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для принятия данного решения являются:

• критичность функции для бизнеса;
• управляемость данной функции в текущем состоянии подразделения;
• критичность функции с точки зрения информационной безопасности;
• критичность функции с точки зрения непрерывности бизнеса;
• текущее качество функции;
• приблизительная оценка стоимости услуги;
• присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;
• уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;
• присутствие подобных услуг на открытом рынке и т.д.

Среди критериев можно  определить группу "отсекающих критериев", т.е. критериев имеющих наибольший вес при принятии решения. Фактически, если один из "отсекающих критериев" показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, "отсекающими критериями" являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Практические примеры показывают, что функции, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информацией, специфичностью организации и т.д.

Далее, для принятия решения  о перечне функций-кандидатов для  вывода на аутсорсинг необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и  по его результатам можно принять  решение, определив перечень функций-кандидатов, возможных для вывода на аутсорсинг.

2. Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной функции

Далее полученный "короткий список" функций подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора "производим сами" или "покупаем у других". Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на выполнение функции, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия данного решения, поэтому отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы функционального направления, что приводит к завышению расходов при оказании услуг. Результатом повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие экспертизы по услуге внутри Компании, что приводит к диктату завышенных трудозатрат и цен со стороны поставщиков услуг. Поэтому, при организации сервисной модели нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу. Это может быть служба заказчика, которая налаживает сбор требований с бизнес - подразделений и организовывает их передачу аутсорсинговой компании, договорную работу и контроль над возможностью и полнотой реализации сформированных требований.

Фактически внутренний анализ эффективности можно разделить  на три обособленных части:

А) стоимостной анализ оказания услуги;

Б) анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги;

В) принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

А. Стоимостной анализ оказания услуги.

Стоимостной анализ оказания услуги позволяет определить стоимость услуги на основании анализа всех составных частей использующихся при ее оказании. Примером анализа стоимости может быть анализ следующих частей:

• стоимости ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;
• стоимости программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом программного обеспечения;
• стоимости проектов развертывания услуги;
• стоимость процессов предоставления услуги;
• стоимости процессов поддержки услуги;
• стоимости действий по обеспечению контроля качества услуги.

Б. Анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги.

Стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при выполнении функций и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей функций внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на "расходную", так и на "доходную" часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:

• стоимость убытков по причине недостаточного качества услуги;
• стоимость убытков по причине отказа в оказании услуги;
• сокращение расходов при использовании новых технологий в услуге;
• стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании услуги;
• стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ, реализованных в услуге.

В случае аутсорсинга риски  первые три риска могут влиять на принятие положительного решения  по выводу функций на аутсорсинг, поскольку  ответственным за данные риски становится поставщик услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков.