Отчет по практике в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"

Бизнес-процесс	Функции АУП	Функции ЦДНГ	Аутсорсинг
ОР - Добыча нефти	Перспективное, текущее, оперативное планирование. Формирование  сводной отчетности.	Исполнение  планов добычи. Формирование цеховой отчетности	-
GР - Добыча газа	Перспективное, текущее, оперативное планирование. Формирование  сводной отчетности.	Исполнение  планов добычи. Формирование цеховой отчетности.	-
CR - Предоставление оперативной информации и управление внештатными ситуациями	Разработка  регламентных документов по формированию отчетности. Контроль  поступления форм отчетности. Формирование  сводной отчетности по Обществу. Оповещение  членов КЧС о чрезвычайных ситуациях.	Своевременное формирование цеховой отчетности Ликвидация  чрезвычайных ситуаций. Ликвидация  последствий чрезвычайных ситуаций.	Сервисные услуги по аварийному ремонту
PS - Производственный сервис для  обеспечения добычи нефти и газа	Планирование  потребности в услугах. Заключение  договоров на сервисные услуги. Контроль  исполнения сервисных договоров. Формирование  сводной отчетности. Обеспечение требуемого уровня качества ремонта скважин.	Формирование предложений на оказание сервисных услуг. Текущий контроль оказания услуг и их приемка. Формирование отчетности по цеху.	Сервисные услуги производственного характера (транспорт, энергетика, метрология, услуги по ремонту скважин и т.д.)

 

Оценка достижения результатов  бизнес-процесса осуществляется через КПД бизнес-процессов, с помощью которых измеряются результативность и эффективность бизнес-процессов.

Все бизнес-процессы Общества документируются на основе единой методологии. Методология документирования бизнес-процессов устанавливается Компанией, в части, не установленной Компанией - определяется Обществом самостоятельно. Бизнес-процессы формализованы в форме Регламентов процессов, содержащих модели исполнения бизнес-процессов. Базой данных элементов системы управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" является программный продукт ARIS. В едином информационном пространстве находятся модели процессов с привязкой нормативно-методических документов (ссылки на систему Электронного документооборота - ЭДО) и организационная структура со скан-копиями положений о подразделениях. Доступ к системе организуется путем формирования заявок от структурных подразделений.

Организационная структура

Организационная структура  разрабатывается с целью распределения  ответственности за результативность и эффективность бизнес-процессов, полномочий по управлению бизнес-процессами и взаимоотношений между работниками.

Организационная структура  Общества включает:

1) аппарат управления, состоящий  из должностных лиц и структурных  подразделений (управления и отделы);

2) производственные подразделения,  состоящие из цехов добычи  нефти и газа, центральных инженерно-технологических служб, цеха производственного обслуживания.

Организационная структура  Общества разрабатывается на базе бизнес-процессов Общества и типовой структуры НГДО, утвержденной ОАО "ЛУКОЙЛ".

Ответственными за разработку предложений по организационной  структуре Общества являются владельцы  бизнес-процессов.

Владельцы бизнес-процессов  распределяют полномочия и ответственность между руководителями структурных подразделений аппарата управления и руководителями производственных подразделений.

Распределение полномочий между  аппаратом управления и производственными подразделениями устанавливается отдельными нормативными документами, утверждаемыми приказом по Обществу.

Руководители структурных  подразделений аппарата управления и руководители производственных подразделений распределяют ответственность между работниками Общества, при этом используется принцип единоначалия (каждый работник подчиняется одному непосредственному руководителю).

Структура и система аппарата управления и производственных подразделений фиксируется в отдельных нормативных документах Общества, утверждаемых приказом по Обществу.

Разработанная организационная  структура Общества направляется на согласовании в ОАО "ЛУКОЙЛ". Организационная структура Общества, согласованная Компанией, утверждается Генеральным директором Общества.

Организационные структуры  производственных подразделений разрабатываются Обществом самостоятельно и утверждаются Генеральным директором Общества.

Основная цель системы  управления ЦДНГ - обеспечение добычи нефти и газа, поддержание пластового давления, подготовка и транспортировка нефти и газа при соблюдении технологических режимов работы объектов на основании утвержденных норм отбора извлекаемой жидкости и газа, промышленной безопасности, охраны труда и охраны окружающей среды.

 

 

Глава 2. Проект совершенствования системы управления

ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"

 

 

В ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" реализуется передача управленческих и производственных функций на внешнее управление. Высвобождение от непрофильных функций помогает сконцентрироваться на решении более важных стратегических задач.

В начале 2011 г. приказом Генерального директора (Приказ № а-78 от 12.02.2011 г.) была создана рабочая группа, которой было поручено подготовить программу передачи на сервис отдельных производственных управленческих функций ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". Кроме того, в ходе подготовки программы, рабочей группе поручено решить следующие задачи:

1. определить перечень производственных и управленческих функций Общества, целесообразных для передачи на сервис. Подготовить обоснование выведения этих функций на сервис;
2. определить подходы и порядок передачи функций на сервис;
3. определить принципы взаимодействия с сервисными предприятиями, критерии выбора сервисных организаций;
4. определить объем необходимых организационных изменений в Обществе и системе управления Обществом.

Для помощи к этой работе была привлечена консалтинговая фирма  ЗАО "ПАКК", которая подготовила Программу вывода управленческих и производственных функций ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". В Программе был приведен перечень передаваемых функций на сервис, рассмотрены варианты передачи функций, персонала и имущества. Осуществлялась оценка целесообразности и рисков, возникающих при передаче функций на сервис, согласно предложенному набору критериев.

Разработанная Программа, с  добавлением некоторых функций, была утверждена Приказом № а-263 от 20.04.2012 г. "Об организации работ по передаче на сервис управленческих и производственных функций ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". Всего планировалось вывести 20 функций и высвободить 585,63 чел. Фактически из 20 функций записанных в Программе:

16 функций переданы на  сервис, по 2 функциям вывод приостановлен, 2 функции передавать нельзя.

В результате выполнения Программы  высвобождено 294,63 чел. После вывода функций на внешний сервис в аппарате управления появляются новые функции, связанные с договорной деятельностью и управлением в условиях аутсорсинга.

Подготовка системы управления к сертификации на соответствие международным стандартам качества ISO 9001

Во втором полугодии 2012 года в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" проведены работы по подготовке системы управления предприятия на соответствие международным стандартам качества ISO 9001.

Для проведения работ был  использован проектный метод  организации работ. Создана проектная группа под председательство Заместителя Генерального директора по управлению персоналом. Основным ответственным исполнителем работ был Отдел организационного развития. Для выполнения работ по разработке документации заключен договор с консалтинговой фирмой г. Екатеринбург.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.5.

График работ по подготовке системы управления к сертификации

 

В результате проведения работ  спроектированы модели процессов системы  менеджмент качества в программном  продукте ARIS 7.01. и подготовлены отчетные материалы и разработаны обязательные документы:

• Отчет о проведенном анализе с предложениями по корректировке нормативных документов системы управления Общества на соответствие требованиям ISO 9001: 2008;
• Матрица процессов СМК;
• Политика в области качества и Руководство по качеству;
• Цели в области качества;
• Обязательные документированные процедуры (управление документацией, управление записями, внутренние аудиты, управление несоответствующей продукцией, корректирующие действия, предупреждающие действия);
• Методика оценки деятельности по процессам, выявление и анализ процессов для совершенствования в части процессов системы менеджмент качества;
• Методика оценки результативности выполненных корректирующих и предупреждающих действий.

 

Система управления предприятием должна удовлетворять следующим основным требованиям:

• соответствовать функциональному содержанию процесса управления предприятием,
• иметь в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления,
• обеспечивать постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта,
• обладать внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия использования новейших достижений науки и практики управления.

Направления совершенствования  структуры управления:

1. рационализация управления (укрупнение подразделений, более четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности между различными звеньями управления, отладка механизмов межфункционального взаимодействия, повышение оперативности и гибкости в работе управленческого аппарата, разработка и внедрение АСУ, совершенствование методов управления);
2. нахождение правильного сочетания централизации и децентрализации функций управления,
3. специализация служб и отделов на выполнении ограниченного круга задач, рациональное распределение функций, устранение дублирования (важный резерв совершенствования структур управления предприятиями),
4. разработка критериев и показателей для определения экономической эффективности системы управления в целом и структур аппарата управления.

Система управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" является одной из самых эффективных среди нефтегазодобывающих обществ. В целях обеспечения соответствия системы управления требованиям бизнеса и дальнейшего динамичного роста производственно-экономических показателей предлагается внедрить в систему управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" следующие методы постоянного совершенствования системы и структуры управления:

1) методы выработки  и внедрения предложений по  оптимизации бизнес-процессов Общества;

2) оценку эффективности  использования аутсорсинг;

3) сертификация системы  управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" на соответствие международным стандартам качества ISO 9001.

Остановимся подробнее  на первых двух предложениях.

 

 

2.1 Разработка и внедрение предложений  по оптимизации системы управления.

 

При выполнении мероприятий  по оптимизации бизнес-процессов  ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" предлагается использовать следующие эффективные методы выработки предложений по оптимизации процессов:

1. Мозговая атака

"Мозговая атака" используется для идентификации возможных причин неудач и потенциальных возможностей улучшения качества. Мозговая атака была придумана А.Ф. Осборном в США и может быть широко использована не только при построении причинно-следственных диаграмм, но и в процессе использования большинства "новых" и "новейших" инструментов управления качеством. Задачей мозговой атаки является не допустить исключения из поля зрения возможных причин брака или путей улучшения качества. Процедура "мозговой атаки" длится 1 - 1,5 часа и включает в себя следующее:

• организатор создает группу людей (порядка 5 - 9 человек), знакомых с той областью, где возникла проблема. Желательно, чтобы в эту группу, наряду со специалистами, глубоко знающими проблему, входили специалисты из смежных (близких) областей знаний;
• ясно, но не слишком конкретно (чтобы не сузить область поиска возможных решений) объявляется задача собрания для "мозговой атаки". На этом этапе полезно специалистов, впервые участвующих в "мозговой атаке", ознакомить с основным содержанием и этапами предстоящей работы. Полезно обратиться к участникам "мозговой атаки" с просьбой о том, чтобы они, при появлении даже, казалось бы, самых "бредовых" идей, незамедлительно и не задумываясь сообщали об этих идеях участникам "мозговой атаки", так как именно кажущиеся "бредовыми" идеи (которые не могут прийти в голову специалистам, глубоко знающим проблему) во многих случаях позволяют найти неожиданное и наиболее эффективное решение проблемы;
• все члены группы выступают по очереди и высказывают по одной идее, что позволяет создать обстановку соревнования в процессе работы (возможен вариант, когда каждый участник в течение 5 - 15 мин. записывает свои предложения на листе бумаги);
• по возможности члены коллектива развивают и дополняют идеи, высказанные другими участниками. На этом этапе не допускается какая-либо критика или простое обсуждение высказанных идей - разрешается только поддержка и углубление высказанных предложений;
• высказанные идеи записывают (например, на специально подготовленных карточках) так, чтобы все их видели;
• процесс выдвижения идей продолжается до тех пор, пока не прекратится их поток;
• высказанные идеи группируются;
• все высказанные идеи обсуждаются и рассматриваются для уточнения их формулировок, правильности их включения в конкретную группу причин и формирования результатов работы.