Организация службы маркетинга на предприятии (на материалах «Холидей Классик»)

В каждом конкретном случае структура  зависит от многих факторов, обобщив  которые, можно сделать два практических вывода:

1. Структура функционального типа целесообразна в тех случаях, когда производственно-сбытовая деятельность предприятия отличается однообразием и повторяемостью (например, из года в год производится одна и та же продукция, реализуемая на одних и тех же рынках).
2. Организация по товарам целесообразна в тех случаях, когда работа     предприятия связана с решением новых проблем, т.е. приходится иметь дело с новыми ситуациями.

Большинство предприятий одновременно выполняют традиционные работы и решают новые проблемы (например, сбыт традиционных товаров, с одной стороны, и разработка новых видов продукции – с другой).

При определении структуры отдела маркетинга надо искать компромиссное решение вопроса по критерию наивысшей эффективности управления при реализации выбранного варианта.

Практика показывает, что организационная  структура отдела маркетинга может  иметь одну из следующих ориентаций:

• функциональную;
• товарную;
• региональную;
• сегментную (рыночную, нацеленную на покупателей);
• штабную;
• матричную [10;с. 78].

- Функциональная организация.

Функциональная организация  службы маркетинга предполагает, что  ответственность за выполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц. Функциональная организация является в определенном смысле базовой (для остальных типов) и наиболее распространенной формой организации отдела маркетинга [6;с.526].

Такая организация основана на подчинении специалистов по различным областям маркетинга руководителю службы маркетинга, который в свою очередь подчиняется заместителю руководителя фирмы, координирующему их деятельность и отвечающему за стимулирование сбыта, разработку новых товаров, обслуживание потребителей, прогнозирование развития торговли, рыночное планирование.

Не важно, как называется заместитель, ответственный за маркетинг, - заместитель директора по маркетингу, или заместитель директора по общим вопросам, или заместитель директора по коммерческим вопросам (есть случаи, когда служба маркетинга находится в подчинении главного инженера завода). Важно, чтобы данный заместитель был вторым человеком на предприятии после руководителя фирмы [13;с. 18].

Функциональную организационную структуру  имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом на небольшом числе национальных рынков и их сегментов, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно небольшой величиной емкости.

Как правило, эти фирмы  производят не индивидуализированный  товар, т.е. товар, не требующий внесения значительных изменений в зависимости  от оттенков предъявляемого к нему со стороны конечных потребителей спроса, а также не являющийся объектом активного воздействия научно-технического прогресса.

Однако такой тип структуры  имеет недостатки:

• отсутствие специальных подразделений по продукту и затрудненность непосредственного контроля за процессами разработки идей нового товара, его создания и внедрения на рынок приводят к замедлению инновации, т.е. обновления ассортимента выпускаемых изделий, соответствующих запросам конечных потребителей;
• из-за отсутствия специальных подразделений  по конкретным региональным сегментам рынка реакция на требования потребителей и изменения рыночных условий замедленна;
• каждая функциональная группа решает свои задачи и считает свои функции более значимыми, чем функции других групп;
• затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых мероприятий[16;с. 98].

В целом функциональную организацию службы маркетинга  характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирована на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений [8;с. 345].

- Товарная организация.

Товарная организация является дополнением функциональной. Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных  товаров, становятся руководителями соответствующих  маркетинговых программ. Товарная организация  отдела маркетинга была впервые применена компанией «Проктер энд Гэмбл» в 1927 году, когда необходимо было обрабатывать и стимулировать продажу нового сорта мыла[264с. 139].

Для предприятий, производящих широкую  номенклатуру товаров, реализуемых  на относительно небольшом количестве рынков (или на большом количестве однородных рынков), наиболее предпочтительной считается организация работы отдела маркетинга на основе отдельных товаров или товарных групп (линий). Когда количество товаров становится чрезмерным с точки зрения восприятия их одним потребителем, возникает реальная опасность того, что некоторым товарам не будет уделено достаточного внимания.

Сущность товарной организации  заключается в том, что по каждому  товару или товарной группе назначается  специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются специалисты по рекламе, стимулированию сбыта, исследованию рынка, сервисному обслуживанию и др.

Каждый специалист по товарной группе, находясь в административном подчинении руководителю соответствующей группы, функционально подчиняется (в рамках общей маркетинговой политики предприятия) руководителю группы рекламы и исследования рынка.

При такой организации маркетинга работники специализируются и имеют  возможность координировать свои усилия в плане общих целей и задач предприятия[35;с. 271].

Такая организация маркетинговых  служб получила большое распространение  в практике зарубежных фирм и является основой формирования  организации  по товарно-отраслевому признаку –  видам выпускаемых товаров и  предоставляемых услуг.

Товары, выпускаемые фирмой при организационной структуре маркетингового управления, характеризуются различной технологией производства, коротким жизненным циклом, значительной степенью инновационных требований.

Рынки отличаются динамизмом, определяют необходимость гибкости и быстроты реакции маркетинговых служб на меняющиеся запросы потребителей, как правило, немногочисленных или однотипных, что не требует значительных различий в маркетинговом подходе[22;с. 432].

Недостатки товарно-отраслевой структуры:

• чрезмерный акцент на технологическую ориентацию маркетинговой деятельности, сложность поиска новых сфер применения товара и выхода на новые рынки сбыта;
• недостаточная рыночная ориентация, сложность проведения комплексной региональной политики, особенно при значительной доли экспортной и заграничной деятельности;
• неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры и больших объемов продаж (утяжеление аппарата управления за счет многочисленных товарных отделов);
• отсутствие высокого эффекта управления при поставках сложной и наукоемкой продукции, а также пакета товаров различного назначения целевой поставки, инжиниринговых, консультационных, программных и других услуг;
• ослабление координационных связей по отдельным видам маркетинговых функций, в ряде случаев дублирование и неоправданное дробление ключевых функций по отдельным товарным маркетинговым службам (маркетинговые исследования, система стимулирования сбыта, включая рекламу, каналы товародвижения или сбытовая политика);
•   усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы [7;с. 544].

Товарная организация службы маркетинга обходится значительно дороже, чем  функциональная в связи с увеличением  расходов на оплату труда сотрудников [23;с.230].

- Региональная организация.

Региональная организация по своей структуре аналогична товарной с той лишь разницей, что в ней за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Такая организация отдела маркетинга считается предпочтительной при большом количестве и разнообразной географии рынков сбыта при условии, что номенклатура продукции не слишком велика или достаточно однотипна.

Региональная организация отдела маркетинга позволяет более углубленно понять потребности покупателей  в зависимости от специфики каждого  региона. Разница обусловливается национальными, политическими, демографическими и иными отличиями и реализуется в конкретизации товара, его цены, рекламе и стимулировании сбыта, с учетом региональных особенностей.

Организация отдела маркетинга по регионам чаще всего встречается в крупных децентрализованных компаниях с обширными рынками, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические зоны. Эта система особенно пригодна для международных транснациональных фирм [8;с.423]. Региональной структуре, как и другим организационным структурам, построенным на основе товаров, присущи недостатки:

• децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления (реализация составляющих комплекса маркетинга, осуществление общефирменного контроля);
• затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;
• недостаточная эффективность для наукоемких, в значительной степени подверженных инновации товаров, а также для фирм с широкой, много ассортиментной номенклатурой.  

Чтобы свести к минимуму недостатки  и воспользоваться достоинствами товарной и региональной организации, можно использовать  сегментную (покупательскую) организацию отдела маркетинга[38;с.409]. 

- Сегментная организация.

В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей среди региональных типов структур особое значение имеет организационная структура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения  по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, специализированную комплексную рыночную политику по всему процессу воспроизводства.

Такая структура в наибольшей степени  соответствует требованиям и  принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, иными словами, соответствует принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Она позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему набору функций маркетинга, получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента [23;145].

 Более достоверным в случае  такой структуры становится прогнозирование  изменения доли рынка (например, если товар предназначен студентам высших учебных заведений, емкость такого сегмента можно рассчитать с очень большой точностью и определить его перспективы, опираясь на статистические данные и политику в области высшего образования, проводимую государством). Однако сегментная организация затрудняет специализацию сотрудников по отдельным товарам. От сотрудников требуется большая универсальность, являющаяся довольно редким качеством специалиста, возникает проблема подбора таких людей. Организационная структура по группам потребителей обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном итоге стабилизацию прибыли [27;с. 530]. 

- Штабная организация.

Штабная структура включает специальные  подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата соответствующих специалистов. К чисто штабным подразделения относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба.

Штабная организация обладает целым  рядом преимуществ. С ее помощью: осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса – консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, так как не обеспечивает нужной ответственности специалистов, поскольку готовящий решение не участвует в его осуществлении. 

- Матричная организация.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, организации все чаще формируют гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная из уже укоренившихся структур такого рода – матричная [10;с. 132].

В практике построения маркетинговых  служб матричная организация  встречается редко. Она не отличается большой эффективностью, характеризуется  определенной косностью и консервативностью, невосприимчива к инновациям и рыночным изменениям, неспособна к мобильной адаптации в новых условиях, что противоречит самой сущности маркетингового подхода.

Матричная структура, предполагая  высокую степень специализации  отдельных служб, создает предпосылки  к конфликтным ситуациям в процессе управления в точках пересечения их компетенции и требует четкого распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы.