Организационная структура системы управления персоналом

Матричные структуры (в самом простом их понимании) — это структуры управления по проектам. Прообраз этого вида структур впервые появился в период Второй мировой войны в армии США. Во время противостояния японским вооруженным силам в амери­канской армии были сформированы диверсионные группы для со­вершения разовых спецопераций — команды. Характерной их осо­бенностью было наличие специалистов разных направлений деятель­ности: подрывников, разведчиков, радистов, специалистов по терро­ристическим актам и т.д. Эти специалисты объединялись (с учетом психологической совместимости) в группы и после выполнения слож­ных военных заданий расформировывались. Эффективность команд была обусловлена не только высокой степенью функциональной включенности (каждый член команды знал свою роль и вовремя под­ключался к общей деятельности), но и психологической совмести­мостью и чувством «духа» команды — полной идентификацией каж­дого члена с коллективом. После Второй мировой войны матричные структуры появились в авиационной промышленности США, где роль спецкоманд стали выполнять проекты.

Общий вид матричной структуры организации представлен на рисунки 4,5 (приложение).

Любая матричная структура имеет несколько уровней:

1) высший координирующий орган — директор, президент фирмы, совет дирек­торов и т.д., который координирует действия всех крупных систем­ных единиц организации;

2) подразделения второго уровня управле­ния достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, уп­равления и т.д.), подчиненные непосредственно высшему координи­рующему органу и имеющие выход на особые, присущие только мат­ричным структурам единицы — проекты (в некоторых организациях такие единицы называют командами), куда делегируют своих сотруд­ников.

Каждый из проектов представляет собой временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выда­ется внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания проект как системная единица и коллектив, его реализовавший, прекращают свое существование. Отличие проекта от других структурных единиц состоит в том, что проект представляет собой единство замысла и цели, порядка выполнения задания и ресур­сов (собранных и соединенных исключительно для выполнения данно­го задания).

Таким образом, матричные структуры могут эффективно действо­вать при условии постоянного участия членов организации (за исклю­чением высшего руководства) в работе проектов. При этом конкретные группы могут создаваться под определенные задачи и прекращать свое существование после их выполнения. Такие проектные группы легко реорганизуются и переукомплектовываются путем возвращения в отдел (цех, управление и т.д.) специалистов или, наоборот, привлече­ния новых сотрудников или ресурсов. Задача центрального координи­рующего органа организации — распределение и перераспределение материальных, информационных, финансовых и других ресурсов между отдельными проектами. Все это позволяет быстро реагировать на изменения во внешней среде, с максимальной эффективностью со­здавать новые продукты и постоянно использовать труд высококвали­фицированных и, самое главное, необходимых в данный момент специ­алистов.

В то же время матричные структуры имеют серьезные недостатки, которые в значительной степени ограничивают применение этой, безусловно, перспективной организационной структуры:

 сложность задействования в проектах всех специалистов организации. Чтобы решить эту проблему, высшему руководству организации необходимо постоянно находить проектные задания и четко планиро­вать их выполнение. Если организация не сможет вовремя получить задание на проект, часть специалистов остается в отделах (цехах, уп­равлениях и т.д.), не принимая участия в деятельности организации, что снижает эффективность ее работы. Наоборот, при большом коли­честве проектных заданий организация не сможет обеспечить их вы­полнение, так как проекты будут недоукомплектованы необходимыми специалистами, вследствие чего нарушится баланс организации с внешней средой и возникнет напряженность как на входе, так и на выходе системы;

 снижение управляемости внутри организации из-за двойного подчинения специалистов, участвующих в проектах. При использова­нии матричных структур сотрудники организации одновременно явля­ются временными участниками проекта и постоянными членами кол­лективов отделов (цехов, управлений), в результате чего у руководите­лей сокращаются возможности осуществления властных управленчес­ких воздействий на поведение подчиненных, что может привести к неуправляемости отдельных социальных групп;

 конфликтность матричных структур. В гибких матричных струк­турах нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: во-первых, между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов, управлений), имеющими разные и часто противоречивые интересы или, что еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых, между рядовыми исполнителями и руководителями проек­тов по поводу их занятости в проектах и содержания ролевых обяза­тельств.

Но следует сказать, что при всех недостатках матричные структуры все более часто применяются в современных организациях самых раз­личных типов благодаря их адаптируемости к изменениям внешней среды.

Практическая часть

А) Проанализируйте структуру управления Вашей организации.

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. « Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечивать реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи.

В качестве правового статуса выбрано ООО. Эта форма собственности проста в осуществлении и удобна.

Поиск персонала возможен через службу занятости  и через знакомых. Прием будет вестись на основе собеседования, возможно с испытательным сроком. В основном предполагается набор молодых специалистов с творческим потенциалом, используется линейно - функциональная структура управления.

При линейно - функциональной структуре управления имеется некоторая совокупность подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений  в системе линейного управления. В моем случае выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается  на специалистов, т.е. каждый орган управления либо исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Достоинствами линейно – функциональной структуры управления являются:

      высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

      стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

      исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

      уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатками линейно – функциональной структуры являются:

      наличие двойного и более подчинения для исполнителей и нарушение принципа единоначалия;

      чрезмерная заинтересованность руководителей подразделений в реализации целей и задач своих подразделений;

      длительность процедур принятия решений.

Б) Отразите на схеме организационную структуру управления Вашего предприятия.

Рисунок 1  Организационная схема управления салона «Золушка»

Заключение

На любом предприятии должно существовать специальное структурное подразделение (обычно отдел кадров или управление кадрами), которое осуществляет кадровый менеджмент.

Важнейшими направлениями деятельности службы управления кадрами в современных условиях является поиск персонала работа с обучающимися, адаптация работников, организация их обучения, аттестация персонала, прием на работу, перевод, увольнение.

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от  целого ряда факторов.

Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; техника и технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система.

Список использованной литературы

1.      Конституция Российской Федерации от 25 декабря 1993 г. с изме­нениями от 30 декабря 2008 г. // РГ., Федеральный выпуск. 2009. 21 янв.

2.      Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция. М. : Проспект, 2007.

3.      Виханский О.С. Менеджмент : Учебник. – М.: Экономистъ,2008.

4.      Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог; Из-во ТРТУ,2005

5.      Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: Учебное пособие .- М.: КноРус,2010. - 410

6.      Кокона Ю.П., Шлендера П.Э. Экономика труда: Учебник . М.: Магистр,2010.- 686 с.

7.      Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учебное пособие.- М.: ЮНИТИ-ДАНА,2005. – 255 с.

8.      Остапенко Ю.М. Экономика труда: Учебное пособие. М.: Инфра – М,2007. – 272 с.

9.      Петров А.Н. Стратегический менеджмент.- СПб.; Питер,2006

10. Раздорожный А.А. Управление организацией( предприятием): учебник .- М.: Изд-во « Экзамен»,2006

11. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо,2009. – 336 с

12. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебник. – М.: ИНФРА – М,2007

13. Тебекин А.В. Менеджмент организации: учебник М.; Кнорус,2006

Приложение.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 1. Функциональная структура управления

На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления