Оценка внешних и внутренних факторов, влияющих на конкурентоспособность туристского предприятия

  Из этой предпосылки логически вытекает другая особенность маркетинга индустрии гостеприимства — непостоянство качества оказываемых услуг. 

  Непостоянство качества

  Услуги  сферы гостеприимства отличаются изменчивостью. Их качество зависит от того, кто  их оказывает и при каких условиях.

Прежде всего, заметное влияние оказывает человеческий фактор. Состояние оказывающего услугу в момент ее производства может очень  сильно повлиять на ее качество. Один и  тот же человек может прекрасно  обслужить Вас сегодня и значительно  хуже — завтра. Причин тому может быть множество — плохое самочувствие, семейные проблемы, служебный конфликт.

  Кроме того, услуги чаще всего оказываются и  принимаются одновременно, что ограничивает возможности контролировать их качество. Временная неустойчивость спроса делает проблематичным сохранение качества обслуживания в периоды, когда спрос становится повышенным.

  Изменчивость  и колебания в качестве услуги — главная причина недовольства, высказываемого клиентами в адрес индустрии гостеприимства.

  Помимо  перечисленных четырех основных особенностей индустрии гостеприимства, некоторыми исследователями маркетинга туристских услуг называется специфика этой услуги — выгода от того, что клиент не становится собственником товаров индустрии гостеприимства. Однако, на наш взгляд, эта специфика характерна лишь для гостиничной индустрии и никак не выявляется при оказании услуг туристскими компаниями.

  В сфере  обслуживания клиент не имеет права  собственности на товары, которыми он пользуется. Но для клиента существует определенная выгода в этом. Приобретая право пользования номером на фиксированное время, клиент получает доступ к капиталу, не связанному с владением жилым помещением — питанию, комнатам отдыха, тренажерным залам, саунам, киоскам и т.д. Клиенту, получается, выгодно платить ренту владельцам гостиницы за временное пользование всем капиталом, находящимся в отеле. В противном случае ему пришлось бы осуществлять огромные капитальные вложения на приобретение гостиницы в корпоративную собственность и самому содержать обслуживающий персонал.

  Другая  немаловажная специфика индустрии гостеприимства — преодоление боязни риска у клиентов. Клиент, собирающийся воспользоваться услугами гостиницы и туристского агентства, испытывает некоторую тревогу, поскольку не может знать заранее качество товара. Однако существуют способы уменьшить эту тревогу. В беседе можно апеллировать к предыдущему опыту организации мероприятий (например, проведение банкетов для гостиницы или отправление отдыхающих на курорт для турагентства), показать благодарственные письма своих прежних клиентов, продемонстрировать помещения, чтобы убедиться в возможностях отеля, ресторана или туристской компании.

  Очень часто  бесплатные ознакомительные экскурсии  и поездки организуют авиакомпании совместно с гостиницами для привлечения новых турагентов и посредников, чтобы те, в свою очередь, могли убедиться в качестве товара и рекомендовать его своим клиентам.

  Обращение в новую фирму для клиента — это риск, на который не всегда хочется идти. Именно этим объясняется привязанность путешествующих людей к фирмам, услугами которых они часто пользовались в прошлом. Переманить клиента всегда непросто. Вот, например, на какие ухищрения пустилась ради этого компания «Краун Плаза»: она предлагала своим гостям фиксированные цены, но предупреждала, что те могут заплатить меньше, если посчитают, что предоставленные услуги не соответствуют указанным расценкам. Эта тактика оказалась очень эффективной и привлекла много новых клиентов, и почти все они безоговорочно платили запрошенную цену.

  В индустрии  гостеприимства для поддержания  качества оказываемых услуг и  имиджа компании есть так называемые «точки соприкосновения», т.е. контакт между клиентом и служащим.

  Первая точка соприкосновения — звучание голоса в телефонной трубке. Если клиент звонит в компанию, а там сотрудники, ведя беседу с ним, все время прерывают разговор, делая долгие паузы, в которых слышатся другие телефонные звонки и беседы, то, конечно же, впечатление у клиента портится. И если он не принял еще окончательного решения обратиться в компанию, то вряд ли это сделает.

  Вторая точка соприкосновения — водитель машины, доставляющий клиента в гостиницу. Если он опоздал встретить гостя к назначенному времени в аэропорту, аргументируя это неточностью определения места встречи, то этот клиент уже больше никогда не обратится в этот отель.

  Третья точка соприкосновения — носильщик (в гостиницах от «трех звездочек»). Если Вам не помог носильщик донести вещи до столика регистрации или если он появился, когда Вам его помощь уже не нужна, то при последующем выборе гостиницы Вы исключите данный отель из своих списков, а может быть даже и всю цепь отелей, к которой он принадлежит.

  Четвертая точка соприкосновения — портье (столик регистрации). Вы приезжаете в гостиницу, а там как раз в это время идет конференция, и ее участники проходят регистрацию у портье. При таком столпотворении приходится ждать более 30 минут своей очереди. Впечатления клиента негативные и могут перерасти в отрицание этой гостиницы в дальнейшем. Также отрицательное впечатление может оказать нетактичный вопрос сотрудника службы портье.

  По любому «неправильному» с позиции клиента  вопросу может быть составлен  профессиональный «портрет» всей гостиницы  и, как правило, не в ее пользу. Иногда неправильно понятая интонационная  окраска вопроса может вызвать агрессию со стороны клиента.

  Менеджеры любой компании, будь то гостиница, туристическое агентство или  транспортная компания, должны понимать, что плохое обслуживание вызывает более  сильную реакцию, чем хорошее. Когда  с гостями обращаются плохо, они больше говорят об инциденте. Исследования показали, что если человека обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же человек получил отрицательный опыт, он сообщит об этом десятерым. По данным Американского центра производительности и качества клиенты покидают компании из-за ухудшившегося обслуживания в пять раз чаще, чем из-за неудовлетворительного качества или высокой цены продукции. А если клиент покинет компанию, то расскажет об этом двум десяткам своих знакомых.

  Распространение положительного опыта происходит труднее, поскольку многое воспринимается как должное. Несколько отрицательных моментов могут испортить массу положительных эффектов и в целом создать неприятное впечатление или безликое отношение. Цель любой компании состоит в том, чтобы предоставить такой сервис, который превысит ожидания клиента и тем самым заставит петь ей дифирамбы.

  Вопросы культуры обслуживания также имеют колоссальное значение в индустрии гостеприимства и туризма. Многие компании, чья предпринимательская культура не была ориентирована на обслуживание клиентов, потерпели неудачу.

  Организационная культура — система ценностей и убеждений, которая дает членам организации понимание ее задач и обеспечивает их правилами поведения в ней. Каждая организация имеет свою культуру. В хорошо управляемых компаниях каждый сотрудник выступает носителем этой культуры. Высокая культура помогает организации определять поведение своих сотрудников в различных ситуациях, а также позволяет служащим испытывать чувство гордости за свою компанию.

  В компании, обладающей высокой культурой обслуживания, на первом месте всегда стоит клиент, а администрация и руководство — в самом низу организационной структуры. При таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента. Например, в гостинице «Националь» существует определенный кодекс обслуживания клиента. Гостя встречают с улыбкой и приветствием; на звонок из номера администратор гостиницы отвечает не позже четвертого гудка; в ответ на звонок гость слышит не традиционное «алло», а «Чем Вам помочь?»; клиента называют по имени, а не по номеру занимаемой комнаты. Казалось бы, на первый взгляд, это пустяки, но они формируют общее представление о гостинице, ее культуре и стиле обслуживания, а также формируют приверженность клиента данной компании.

  Часто бывает так, что наилучшим источником информации для понимания вкусов клиентов являются собственные наблюдения. Таким образом можно получить массу весьма ценной информации о клиентах. Сколько им лет, как они одеты, семейные они или холостые, какой профессиональной деятельностью занимаются, к каким организациям принадлежат? Ответы на эти, на первый взгляд, поверхностные вопросы дают много пищи для рассуждений, позволяют вскрыть мотивы поведения клиентов и сделанного ими выбора. Получив ответы, можно идти дальше по пути удовлетворения потребностей клиентов и создания условий, при которых гости становятся регулярными посетителями. Нужно улучшить работу по постоянному наблюдению за своими гостями и стараться улучшать свои возможности в обслуживании. Гости сами, когда им предоставляется возможность, готовы рассказать, что именно в обслуживании их удовлетворяет, а что требует улучшения. Очень важно для ориентированных на маркетинг руководителей научиться слушать своих гостей и поступать так, как они рекомендуют. Ведь действительно много новых идей в улучшении обслуживания и комфорта, если вдуматься, предложено самими гостями. 
В "книге жалоб и предложений", безусловно, содержится много весьма полезной информации, касающейся обслуживания в пансионате. Но далеко не каждый посетитель делает записи в этой книге. 
Маркетинг (как точка зрения - это глаза и уши, необходимые для того, чтобы понять, чего хочет, в чем нуждается и чего ожидает клиент, а также как обслуживать его, чтобы удовлетворить все его запросы. 
Это та точка зрения, которой придерживаются ответственные работники. Та позиция, которую может и должен занять каждый человек, имеющий отношение к этому бизнесу, а также те, кто поддерживает контакт с гостями, и те, кто обслуживает тех, кто занимается гостями. Каждый служащий должен принимать желания, нужды и ожидания клиентов, живущих в их гостиницах, и быть готовым к тому, чтобы удовлетворить их запросы. 
Достижение этой цели является конечным результатом эффективного процесса маркетинга. Для достижения ее требуется руководство со стороны главного управляющего. Другими словами, маркетинг гостиницы слишком важен для того, чтобы поручить его отделу. Только генеральный директор может вместе связать маркетинговую деятельность различных отделов, занятых в этой сфере, подать пример, проявить внимание, выразить сочувствие и обеспечить мотивацию служащих. 
Задача бизнеса заключается в том, чтобы создать клиента и удержать его. Отсюда следует все остальное: в ходе привлечения клиентов появляется работа; не возможно удержать клиентов, если не получать прибыль на инвестированный капитал, и если вновь не вкладывать эту прибыль, чтобы остаться конкурентоспособным и удовлетворять постоянно возникающие желания, нужды и ожидания этих клиентов. 

   Для  любой гостиницы процесс маркетинга  включает следующие этапы:

1. Решение: что мы будем собой представлять и что предложим клиентам.
2. Осведомление клиентов о предложении и стимулирование спроса. Реклама.
3. Предложение услуг гостиницы.
4. Ведение учета оказанных услуг.
5. Подготовка гостиницы.
6. Удовлетворение желаний, потребностей и ожиданий клиентов.
7. Измерение степени удовлетворения запросов клиентов и оценка результатов деятельности.

Этап 1. Решение: что мы будем собой представлять и что предложим клиентам.

Первый этап заключается в том, чтобы решить, что из себя представляет предприятие  и что оно может предложить клиентам. Это может быть гостиница-санаторий, конгрессная гостиница, обычная  и т.д. Будет ли это теплое и  дружественное место, семейный очаг, место для официальных встреч, место, на которое стоит взглянуть или место, где можно уединиться? И руководство, и служащие должны иметь ясное представление о том, что собой представляет гостиница и что она предлагает. 
Этап 2. Нужно добиваться осознания клиентом того, что ему нужно, и стимулировать его спрос. 
Это традиционная роль отдела маркетинга: рекламирование, продажа и стимулирование продажи. 
Все, что видит публика, помогает осознавать необходимость сделать покупку, например, этому способствуют образы, создаваемые рекламой. Видит ли публика гармоничную симфонию сигналов или мешанину различных значений, стилей символов, которая искажает образ того, что собой представляет гостиница, и что она может предложить? 
Этап 3. Предложение услуг гостиницы. 
После того, как стимулирован спрос, необходимо ответить на вопрос: "Как предложить услуги гостиницы клиентам?" Понятны ли клиентам типы комнат в гостинице? Инвентаризационная опись должна нести смысл, а не быть компонентом системы бронирования. Располагают ли агенты достаточной информацией о том, что предлагает гостиница? Необходимо следить за тем, что предлагают клиентам отделы сбыта, представляющие интересы предприятия. 
Этап 4. Ведение учета оказанных услуг. 
Предлагать услуги гостиницы и вести учет оказанных услуг - это две разные вещи. 
Это должно быть очевидным, но часто вызывает замешательство. Все программы по обеспечению сбыта направлены на привитие навыков в ведении учета казанных услуг. Но учет большей части оказанных услуг ведется не торговыми агентами, а в бюро по бронированию мест, за столом администратора. Навыки по учету оказанных услуг могут прививаться агентами по бронированию мест, и сотрудникам, работающим на этаже. Программа распродажи за столом администратора и в ресторанах осуществляется для того, чтобы увеличить доходы и дать сотрудникам возможность осознать, что они выполняют важную работу и принимают непосредственное участие в обслуживании клиентов. Должны быть установлены гибкие руководящие принципы, которые могут быть легко приспособлены к условиям ожидаемого спроса и снабжения на каждом участке рынка.