Мотивация как элемент внутреннего маркетинга

Ко второй группе относятся  внутренние факторы, присущие работе, которые называют мотивирующими факторами или "мотиваторами". Данная группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду [14,С.126-127].

Теория приобретенных  потребностей МакКлелланда. Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность во власти проявляется  как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти - это совсем необязательно карьеристы, рвущиеся к власти в негативном понимании этих слов.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в  стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать  на себя ответственность за их осуществление. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими [35,С.35-36].

Теория постановки целей. Данная теория гласит, что намерения, выраженные в виде целей, служат важным источником мотивации труда. Можно с высокой долей уверенности утверждать, что правильно поставленные цели повышают производительность труда; человек работает эффективнее, если перед ним стоят не простые, а нелегко достижимые цели; наличие обратной связи способствует повышению производительности труда. Конкретные трудные цели больше повышают производительность труда, чем общие. Конкретность цели сама по себе действует как внутренний стимул. Люди работают лучше при наличии обратной связи, т.е. в случае, если они регулярно получают информацию о том, насколько успешно они продвигаются в направлении поставленной цели. Обратная связь помогает выявить расхождения между тем, что они хотели бы сделать, и тем, что им реально удалось сделать, «направляет» их поведение [16,С.230].

Теория закрепления. Данная теория утверждает, что поведение человека обусловлено закреплением. Сторонники теории закрепления считают, что поведение определяется внешним окружением, а внутренние события практически не играют никакой роли. Поведение зависит только от «закрепителей» – последствий (наступающих вслед за реакцией), которые повышают вероятность того, что данная модель поведения будет воспроизведена в будущем.

Теория закрепления сосредоточивается исключительно на том, что происходит с ним во время выполнения того или иного действия. Закрепление, несомненно, оказывает важное влияние на поведение человека на работе, а последствия поведения во многом определяют то, что именно он делает при выполнении своей работы, а также величину усилий, которые он распределяет между разными задачами. Однако одним закреплением объяснить различия в мотивации работников невозможно. На мотивацию также влияют цели, неравенство получаемых вознаграждений и ожидания работников [16,С.233].

Теория проектирования работы. Согласно данной теории любую работу можно описать пятью базовыми характеристиками:

- разнообразие навыков – степень, в которой выполнение данной работы требует наличия у служащего соответствующего спектра умений, квалификации и способностей;

- целостность задачи – степень, в которой данная работа предполагает изготовление конечного, целостного и четко обозначенного продукта;

- значимость задачи – степень, в которой данная работа оказывает влияние на жизнь или работу других людей;

- автономность – степень, в которой данная работа предоставляет работнику свободу, независимость и самостоятельность в планировании своих действий и выборе конкретных процедур, используемых при ее выполнении;

- обратная связь – степень, в которой выполнение действий, предусмотренных данной работой, приводит к получению работником непосредственной четкой информации об эффективности его деятельности.

Поведение людей обусловливается  их восприятием реальности, а не реальностью как таковой. Одну и  ту же работу разные люди могут оценивать  по-разному. Исходя из данной теории, менеджеры должны уделять восприятию служащими своей работы достаточное внимание и постоянно напоминать подчиненным, какой интересной и важной работой те занимаются [16,С.235].

Теория справедливости. Данная теория гласит, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. «Эталон», с которым работник сравнивает себя, представляет собой важную переменную в теории равенства. Существуют три категории «эталонов»: «Другие», «Система» и «Я сам».

Категория «Другие» включает коллег, занятных на аналогичных работах, а  также друзей, соседей и т.п. Работник получает информацию о заработной плате, на основе которой он может сравнить свою заработную плату с заработной платой других людей.

Категория «Система» учитывает систему оплаты труда в соответствующей организации, а также администрирование этой системы.

Категория «Я сам» включает соотношения «вклад/результат», уникальные для данного работника, и учитывает такие критерии, как работа, которую он выполнял в прошлом.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при  получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега  получил за такую же работу большее  вознаграждение, то у него возникает  психологическое напряжение. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых на работу усилий или, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения [35,С.71-72].

Теория ожиданий Врума.  Данная теория утверждает, что склонность работника действовать тем или иным образом зависит от силы его ожиданий того, что такое действие приведет к определенному результату, а также от привлекательности этого результата для данного работника. Ожидания – оценка личностью вероятности определенного события [14,С.127]. Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: усилия, исполнение, результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие, и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа [4,С.176].

Таким образом, менеджеры  должны привлекать и сохранять хороших служащих, учитывая систему их мотивации для повышения эффективности внутреннего маркетинга и как следствие, удовлетворения потребностей внешних потребителей. Менеджеры должны совершенствовать свое понимание нужд сотрудников, так же как исследуют потребности клиентов. С помощью оценки внутреннего маркетинга можно исследовать рынок служащих, выбирая лучших из них для своей организации и определить уровень развития внутреннего маркетинга организации.

 

2.2 Способы оценки внутреннего  маркетинга

 

Внутренний   маркетинг  предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию внутреннего маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т.е. на персонал фирмы, который продает товар организации внешним потребителям. Персонал фирмы как внутренний целевой рынок фирмы сегментируется, и изучаются потребности этих сегментов. Затем рабочие потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей. За счет такого подхода организация увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости организации на рынке. Другими словами, в сегодняшней конкурентной среде фирме выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, нежели тратить маркетинговые средства на привлечение одноразовых новых клиентов.

Маркетинговое отношение  к персоналу организации обусловливается тем, что персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты работы с клиентами и более качественно обслуживает внешних потребителей. Менеджмент организации может разработать великолепную внешнюю стратегию маркетинга, направленную на внешних потребителей, однако успех этой стратегии будет существенно зависеть от качества работы персонала, что становится, чуть ли не решающими факторами в конкурентной борьбе. Поэтому более узко внутренний   маркетинг  определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала.

Существует несколько методик определения уровня развития внутреннего маркетинга на предприятии. Некоторые авторы предлагают использовать анализ «важность – исполнение» в сочетании с теорией мотивации труда Ф. Герцберга [3,С.84].

Анализ «важность – исполнение» был разработан в конце 1970-х гг. для измерения удовлетворенности потребителей. Разработка метода была реакцией на практикующееся одномерное измерение удовлетворенности потребителей либо по критерию «важность», либо по критерию «исполнение».

Метод состоит из трех взаимосвязанных этапов. На первом этапе разрабатывается перечень наиболее важных оценочных характеристик, что достигается посредством обзора специальной или технической литературы, опросом экспертов, фокус-групп с персоналом и т.п. Обычно выделяют от десяти до двадцати характеристик (атрибутов) товара. На втором – анкета, являющаяся инструментом для проведения опроса. Опрос проводят в следующей последовательности: вначале работников просят оценить по пятибалльной шкале важность для них каждой из характеристик. Затем респондентов опрашивают, насколько они удовлетворены по каждому из тех же атрибутов. В основе данного подхода лежит наблюдение о том, что работники имеют тенденцию принимать решение о выборе места работы, оценивая его по многочисленным атрибутам. Причем одни атрибуты являются важными и ведут к принятию положительных решений, в то время как другие не являются важными и не ведут к принятию таких решений.

После проведения опроса определяется средний балл по категориям «важность» и «исполнение» по каждому из атрибутов. На заключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа. Карта представляет собой две пересеченные оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадрата: 2 – «успешный результат», 4 – «возможная переоценка», 3 – «низкий приоритет» и 1 – «сосредоточиться на этом» (рисунок 4).

Квадрат «успешный результат» указывает характеристики, которые важны для работников и которыми они удовлетворены. Квадрат «возможная переоценка» указывает на возможный перерасход ресурсов организации на атрибуты, которые являются маловажными для персонала и не влияют на отношение к работе. Квадрат «низкий приоритет» указывает на характеристики, которым организация уделяет недостаточно внимания и ресурсов. На данные атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства, т.к. они являются маловажными для организации. Квадрат «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные оценочные характеристики. Данные атрибуты являются чрезвычайно важными для организации в целом и существенно влияют на мотивацию работников, но организация не уделяет им достаточного внимания и необходимых ресурсов.

 

Рисунок 4 - Карта анализа  «важность – исполнение» [3,С.85]

Относительная простота и наглядность результатов делают этот метод привлекательным для применения в контексте исследования внутреннего маркетинга. Графическое изображение полученных данных позволяет быстро реагировать на изменения в предпочтениях и принимать корректирующие стратегические решения.

В качестве основных оценочных  характеристик в анализе «важность – исполнение» могут быть использованы шестнадцать мотивационных атрибутов работы, разработанных группой ученых под руководством Ф. Герцберга:

Факторы мотивации:

- быть лидером в своей группе;

- делать стоящую, интересную и качественную работу;

- достигать личных целей относящихся к работе;

- получать новые навыки и знания;

- быть по достоинству оцененным своим руководителем;

- участвовать в принятии решений.

Факторы гигиены:

- иметь больше свободы на работе;

- иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами;

- иметь возможность для профессионального роста;

- иметь хорошие рабочие условия;

- получать хорошую зарплату;

- помогать своей фирме достичь целей;

- иметь продвижение по службе;

- быть частью своей рабочей группы;

- иметь стабильную и надежную работу;

- быть информированным о результатах своей работы.

Согласно теории Ф. Герцберга, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность своим трудом, необходимо обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем – наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности). Наличие лишь одной из групп факторов не приводит к удовлетворенности персонала своим трудом. В соответствии с данным подходом разработаны опросные листы, представленные в приложении 1 (таблица П.1 и П.2).