Международные маркетинговые стратегии фирмы

     Причин  для использования этой стратегии множество. Это могут быть:  ужесточение  конкуренции,  стагнация  рынков внутри страны, стремление к полной загрузке производственных мощностей, стремление к использованию эффекта обучения, распределение риска и финансовые преимущества. Однако работа на зарубежном рынке вызывает и дополнительные проблемы — особые требования к управлению, учет специфики рынка, необходимость координации деятельности в различных странах. Первым шагом при выходе на зарубежный рынок является сбор необходимой информации в рамках ситуационного анализа. В европейских странах такую информацию можно получить в министерствах, торговых и промышленных палатах, а также в специализированных организациях.

     3. Стратегия глобализации

     Основная  идея глобализации заключается в определении общих, не зависящих от особенностей отдельных стран характеристик рынков и целевых групп. Главная стратегия выбора и обработки рынков в данном случае— стандартизация. Предприятие стремится к оптимизации общих результатов, сознательно допуская отклонения от оптимальной работы на отдельных рынках. Для обоснования стратегии глобализации приводятся следующие аргументы:

     а) всемирное выравнивание потребностей на рынках уже не допускает имеющей смысл дифференциации некоторых товаров;

     б) уровень запросов потребителей в разных странах тоже выравнивается;

     в) связанное с мировой конкуренцией давление на цены часто делает изготовление особого варианта товара для одной страны невыгодным;

     г) интернационализация рынка привела к тому, что почти в каждой стране работают одни и те же конкуренты.

     Эти факторы определяют особое значение глобализации. Необходимо учитывать, что недифференцированный подход пригоден не для каждой страны, не для каждого продукта и не для каждого рынка. На практике выбирают нечто среднее между дифференциацией и стандартизацией, причем действуют по принципу: стандартизация — где возможно, дифференцирование (персонификация) — где необходимо.  

     4.Стратегия кооперации  
Кооперация имеет особое значение при обработке зарубежных рынков. Динамика развития национальных и международных рынков нередко побуждает предприятия в целях более полного использования потенциала рынка и упрочения существующей рыночной позиции искать взаимовыгодного сотрудничества с другими фирмами. Сотрудничество может заключаться в создании закупочных, исследовательских, рекламных товариществ, сбытовых синдикатов, совместных марок.

     Создавая  стратегический альянс (strategic alliance), компания подключает к своему бизнесу силу и возможности крупной компании. Каждая сторона предоставляет то, чего нет у партнера, например, капитал, «ноу-хау», патенты, земельные участки, производственные мощности, контакты с правительством, особые права, рабочую силу. Так, стратегические альянсы могут создаваться компаниями-производителями с их поставщиками и дистрибьюторами и даже при определенных маркетинговых интересах с их конкурентами.

     Одной из широко распространенных форм кооперации на интернациональном уровне является совместное предприятие, объединяющее как минимум одного национального и одного зарубежного партнера. Каждая сторона предоставляет то, чего нет у партнера.

     5. Стратегия интеграции

     Интегрированные структуры занимают самое заметное место в экономике развитых стран. К основным видам интеграции относятся:

     1. Вертикальная интеграция — это процесс включения в 
имеющуюся структуру новых производств и предприятий, 
входящих в единую технологическую цепочку производства 
продукции. При этом возможны три типа:

• полная интеграция производственной деятельности;
•   частичная интеграция;

• квазиинтеграция,   подразумевающая   создание   альянсов между компаниями, но без перехода права собственности. Кроме   того,   вертикальная   интеграция   характеризуется двумя   направлениями:   прямая  интеграция  (покупка дистрибьюторских сетей, оптовых фирм, магазинов и т.д.) и обратная интеграция (покупка предприятий-поставщиков ресурсов, сырья и проч.)

     2. Горизонтальная  интеграция —  процесс  объединения предприятий, работающих и конкурирующих в одной сфере деятельности. Цель данного процесса — усиление своей конкурентоспособности за счет приобретения или установления контроля над конкурентами.

     В настоящее время наиболее типичными  формами горизонтальной и вертикальной интеграции в производственно-сбытовой деятельности являются:

• картель — объединяет предприятия, которые производят одноименную продукцию и договорились о ее сбыте и объеме производства; не имеют общего фонда прибыли; сохраняют коммерческую самостоятельность; не имеют централизованного сбыта своей продукции. Разновидностью является пул, предприятия которого имеют общий фонд прибылей;
• синдикат — объединяет предприятия, которые не утрачивают статус юридического лица; не сохраняют коммерческой самостоятельности; имеют централизованный сбыт своей продукции;
• консорциум — временный союз для осуществления дорогостоящих проектов;
• концерн — объединяет предприятия, сохраняющие самостоятельность и статус юридического лица, жестко контролируемые материнской компанией, которая держит контрольный пакет акций. Создание и развитие этих объединений сопровождает процесс проникновения предприятия в другие отрасли и называется, как было сказано, диверсификацией;
• конгломерат — предлагает только финансовую связь между предприятиями;
• финансово-промышленные группы (чаще всего холдинги). Холдинг-компания создается с целью владения контрольным пакетом акций и также связана с диверсификацией;
• коммерческие и промышленные группы.

     Различия  между этими типами интегрированных  структур определяются как составом входящих и них предприятий, так и юридическими основами внутрихозяйственных отношений.

     6. Технологические стратегии

     Под технологическими стратегиями понимается систематическое и сознательное направление технического потенциала предприятия на потребности рынка. Быстрота технологического развития многих отраслей (микроэлектроника, биохимия, генная технология) привела к тому, что технологии становятся все более важным фактором конкуренции. Для многих предприятий большое значение имеет правильное определение стратегии в области технологии. Стратегический успех может быть достигнут в области технологии продуктов, процессов и управления.

     На  сегодняшний день установилась следующая  классификация:

• базисные технологии— представляющие современный уровень техники, используются большинством конкурентов, допускаются лишь небольшие улучшения;
• ключевые технологии - применяются в незначительных объемах и имеют большой потенциал развития;
• прогрессивные технологии— находятся в стадии развития и проверки;
• технологии будущего— представляют собой принципиальные решения проблемы, возможны при соответствующем развитии среды.

     В области технологии возможны разнообразные  стратегические подходы:

• стратегия  технологического лидерства—  стремление достичь преимуществ в конкуренции за счет временного монопольного использования прогрессивных технологий, и подобная стратегия требует существенных затрат на исследования и развитие;
• стратегия следования за лидером означает, что предприятие не использует собственные инновации до тех пор, пока конкурент не сделает это первым. Данная стратегия дает возможность учиться на ошибках лидера;
• стратегия сегментирования означает, что предприятия, опираясь на известные технологии, реализуют специфические решения в условиях определенного сегмента;
• стратегия имитации заключается в копировании существующих технологических подходов. Таким образом достигается экономия затрат на исследования и маркетинг. Преимущества могут быть достигнуты за счет низких цен.

     Стратегии представляют собой глобальные  направления деятельности и требуют конкретизации через планирование мероприятий маркетинга.⁴

     Стоит также отметить одни из самых широко используемых стратегий на практике, они следующие:

• стратегия сосредоточения деятельности (специализация производства);
• стратегия рассредоточения деятельности (рационализация производства).

     Они будут подробно рассмотрены ниже, в пункте 1.2

1.2. Некоторые глобальные стратегии и их успешная реализация в международном маркетинге

     В настоящее время менеджеры компаний должны понимать и использовать в практической деятельности глобальные стратегии международного бизнеса и международного маркетинга.

     Одна  из наиболее важных глобальных стратегий  — стратегия сосредоточения/ рассредоточения деятельности, предполагающая выбор между стратегией сосредоточения и стратегией рассредоточения.

Стратегия сосредоточения деятельности (или специализации производства) ⁵

         Эта стратегия предусматривает изготовление изделий в одной стране и поставку (экспорт) готовых продуктов в другие страны. Организация может обслуживать все рынки с помощью одного-единственного предприятия. Конкурентное преимущество достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида продукции, использования неравномерности стадий и различной конфигурации кривой жизненного цикла продукции в разных странах.

     Высокие транспортные расходы и тарифы часто  делают такую систему невыгодной. Кроме того, масштаб производства может оказаться настолько значительным, что маржинальные издержки сделают более выгодными небольшие фирмы, в которых еще проявляется эффект масштаба.

     Еще один вариант специализации —  это специализация по видам продукции или технологических процессов, которая предусматривает, чтобы конкретное предприятие выпускало определенный вид продукции или все виды продукции, опирающиеся на конкретный технологический процесс, и обслуживало все рынки.

     Организация также может установить специализацию  для нескольких предприятий в отношении конкретного вида продукции или технологического процесса с тем, чтобы расширить географию деятельности.

     В рамках кооперативных связей реально обеспечить взаимообмен, в котором могут участвовать организации, выпускающие определенный ассортимент комплектующих и обменивающиеся ими для сборки конечной продукции, поступающей на местный рынок. Примером таких связей является изготовление в России (г. Ярославль) двигателей «Евро-2», «Евро-3» и «Евро-4» для белорусских грузовиков.

     При выборе стратегии сосредоточения деятельности организация должна решить, продавать ли ей продукцию самостоятельно или через посредников. При этом наиболее эффективным является создание собственной товаропроводящей сети.

     Опыт  использования стратегии  сосредоточения деятельности белорусскими организациями

     Ориентация  на создание и развитие собственной  товаропроводящей сети в различных странах — одно из основных условий интенсификации использования белорусскими организациями глобальной стратегии специализации производства. В настоящее время по причине отсутствия у многих компаний средств и опыта создание такой сети за рубежом является проблематичным. И все же отдельные успешные примеры имеются.⁶

     Одним из наиболее ярких примеров является пример Белорусского металлургического завода (БМЗ), который за счет инноваций, выпуска высокотехнологичной металлопродукции завоевал монопольное положение на внутреннем рынке и рынке России. Расширение географии продаж позволило ему отвоевать значительную долю мирового рынка металлокорда. Создана сеть собственных представительств в Майами, Вене, Берлине; предполагается открытие представительства в Шанхае, а также освоение Скандинавии и Африки. Следует отметить, что доля экспорта в общем объеме продаж БМЗ составляет более 85%, в том числе на страны вне СНГ приходится более 70%.

     Успехам БМЗ способствует продуманная политика международного маркетинга и менеджмента. Созданы совместные предприятия с зарубежными партнерами в странах Западной Европы, организована товаропроводящая сеть в Северной Америке, реализуется решение о создании совместного предприятия в Китае с целью освоения через него рынков Юго-Восточной Азии. В результате удается снижать стоимость экспортной продукции путем оптимизации закупок запасных частей, сырья, материалов и условий расчетов при экспортно-импортной деятельности. Конкурентоспособность продукции при этом обеспечивается не только по качеству или цене, но и за счет гарантии поставки точно в срок, в объемах и конструкциях, указанных заказчиками. Это стало возможным только при использовании консигнационных складов вблизи непосредственных покупателей продукции, организованных через совместные предприятия (СП), что сразу решило проблему распределения продукции на зарубежных рынках. При общем падении спроса на металлопродукцию такая экспортная стратегия позволяет предприятию удерживать позиции на мировом рынке и расширять сбыт.