Международная маркетинговая стратегия ОАО «Комбината»Крымская Роза»

И. Ансофф,  Н. И . Ушаков и другие рекомендуют вести расчет минимальной прибыли предприятия по следующей формуле:              

 К хМУР

П мин. = -----------              

100 - Сн

где, Пмин. - размер минимальной прибыли , ден. ед.;      

 К - величина  капитала или стоимость основных  и оборотных фондов и земли,  ден.ед.;      

 МУР - минимальный уровень рентабельности, % ; (депозитная банковская ставка);       

 Сн - доля  прибыли, отчисляемая в бюджет  и платежи за долгосрочные  кредиты, %.

Исходя из данной формулы, мы можем рассчитать прибыль  минимальную для ОАО «Комбината «Крымская Роза».

К = 9181, 9 + 969,1 = 10,15 млн.грн.

Исходя из расчета, что 1 доллар США = 2 грн., то в долларовом исчислении это составит 5075, 5 тыс.долл (США).

МУР = 7 % годовых

Сн = 30%                    5075,5 тыс.долл*7%                      

 П мин = ---------------------------- = 507, 55 тыс.долл.                                            

100 - 30%

Вычислив минимальную  прибыль, мы можем рассчитать прибыль  целевую.

·     на расширенное производство = прибыль минимальная * 1,2

507, 55 * 1,2 = 609, 06 тыс.долл(США).

·     10% выплата дивидендов от уставного фонда. Уставной фонд ОАО «Комбината «Крымская Роза» составляет 1357540 грн.= 678770 долл(США) *10% = 67, 9 тыс.долл(США).

·     на развитие социальной сферы 60 тыс.долл(США).

·     резервный фонд 80 тыс.долл(США).

Исходя из этих данных находим целевую прибыль:

П. Целевая = 609, 06 + 67, 9 + 60 + 80 = 816, 9 тыс.долл.=1632 тыс.грн.  

Таблица 3

Величина  минимальной и целевой прибыли

ОАО «Комбината «Крымская роза»

необходимая для простого и расширенного воспроизводства

Но в большинстве  случаев при рыночной экономике  в качестве базисного варианта большая часть предприятий, фирм, объединений используют метод расчета целевой прибыли. Практика стран с высоко развитой рыночной экономикой доказывает, что главным показателем является масса получаемой прибыли, и она определяет размер и уровень других показателей деятельности и прежде всего объем необходимых ресурсов.

Методические  подходы к обоснованию размера  целевой прибыли заключаются  в следующем:

·     во-первых, устанавливаем размер прибыли необходимый для ведения расширенного воспроизводства в конкретном предприятии, фирме, объединении исходя из необходимости применения ресурсосберегающих технологий и планового обновления основных производственных фондов;

·     во-вторых, исходя из величины уставного фонда предприятия находим объем выплат работникам и другим лицам на вложенный ими капитал, т. е. размер выплат по акциям и на пай.

·     в-третьих, рассчитываем, исходя из штатного расписания хозяйства, величину фонда материального поощрения работников предприятия по категориям , беря за основу значение их трудового вклада, оказавшего влияние на массу прибыли, полученной предприятием;

·     в-четвертых, находим расчетным путем, исходя из бизнес-плана или плана социального развития хозяйства, размер денежных средств на развитие достаточной социальной сферы для своего коллектива;

·     в-пятых, создается резервный фонд для своевременного обновления активной части основных фондов.

В условиях конкуренции  нужно их обновлять раз в пять лет, а средств из аммортизационного  фонда, как правило, не хватает на приобретение новой, более дорогостоящей техники.

Суммируя этих пять составляющих целевой прибыли, мы получаем нужную величину. Также  необходимо определить для предприятия  точку самоокупаемости, т. е. такой  уровень, когда доходы предприятия  равны его расходам. Это нижний уровень деятельности с которого начинается путь к банкротству предприятия.   

Программу фирмы  необходимо развернуть в подробный  перечень вспомогательных целей  и задач для каждого эшелона  руководства. Перед каждым управляющим  должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач. Однако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирование изыскательских работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей.

Прибыль можно  поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить  благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки. Именно это и является текущими задачами ОАО «Комбината «Крымская Роза» в сфере маркетинга.

Решая эти маркетинговые  задачи комбинат разрабатывает соответствующие  стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка предприятие пытается обеспечить большую доступность своего товара и занимается более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки комбинат снижает цены и  сосредотачивает свои усилия на крупных фирмах. Так выглядят его маркетинговые стратегии в широком смысле.

Каждую маркетинговую  стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товаров потребует  роста численности продавцов  и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа предприятия трансформируется в перечень конкретных задач на конкретный период.

Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.

4.2. Блок хозяйственного  портфеля предприятия.

Основным орудием  сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля предприятия.  Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав предприятия производств. Под » производством» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

Такой анализ требует  выявить более или менее рентабельные производства и принять решения  о том, что делать с каждым из них  в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляться от слабых.

Блок хозяйственного портфеля предприятия дает возможность  решить следующие задачи:

·     какие отрасли развивать в данной ситуации конкретному предприятию на основе ситуационного анализа и прогнозирования тенденции развития рынка на Украине? Естественно следует развивать прибыльные отрасли.

·     какие отрасли сохранять на прежнем уровне и почему? Как правило это низкорентабельные отрасли, но они дают возможность смягчить сезонность в использовании рабочей силы, дополнительный размер денежной выручки.

·     какие отрасли «сворачивать» или в отраслях - производство отдельных товаров? Естественно это касается прежде всего убыточных отраслей.

Для оценки привлекательности  конкретной отрасли фирма учитывает  размер рынка, темпы его роста, размеры  получаемой на нем прибыли, интенсивность  конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности  снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупносерийного производства или за счет опыта, накопленного управляющими. Прочность коммерческого производства фирмы оценивается по показателям ее доли рынка, конкурентоспособности ее цен, качества ее товаров, знание своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ.

Выделяя наиболее приоритетные отрасли , которыми для  ОАО «Комбината «Крымская Роза»  является производство одеколонов и  масел, без трудностей находящих  своего потребителя, можно сказать,  что эти отрасли необходимо развивать и вкладывать в них больше средств и больше усилий на совершенствование этих товаров. Что же касается производства духов, то эта отрасль является убыточной , отчисления в это направление необходимо сократить и направить на более перспективные: производство одеколонов, масел, воды.

В рассмотрении блока хозяйственного портфеля воспользуемся  матрицей Мак - Кинсея . Матрица Мак - Кинсея позволяет предприятию классифицировать каждую свою отрасль по ее доле в  прибыли предприятия относительно других, ее конкурентоспособности, занимаемому объему рынка, уровню экономического роста и интереса к ним предприятия. Используя эту матрицу предприятие может наметить стратегические направления производственной деятельности, т.е., определить направления развития отраслей.

Рис. 7  Матрица Мак - Кинсея для ОАО

«Комбината  «Крымская Роза».

IS - отрасли, куда  следует вкладывать инвестиции.

RD - отказаться  от инвестиций и часть прибыли  направить на развитие другой  отрасли.

S - отрасли, которые нужно сохранить в небольших размерах.

Исходя из данного  рисунка видно, что отраслями, которые  требуют повышенного внимания и  куда следует вкладывать инвестиции являются: производство лавандового  и розового масел и производство одеколонов.

4.3. Блок расширения деловой активности предприятия.

Блок стратегии  роста предприятия заключается  в определении основных направлений  расширения деловой активности.

Существует четыре направления:

·     расширение «вглубь» - сегментация существующего рынка с целью охвата своей продукцией новых потребителей с учетом их покупательской способности;

·     расширение «вширь» - диверсификация производства, т. е. производство не парфюмерно-косметической продукции;

·     расширение активности «через границу», на первом этапе выход на рынки стран СНГ, а на втором - на рынки Западной Европы, Азии и Америки;

·     количественный рост производства новой и наиболее конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом потребителей и дающей прибыль.

В этом блоке  обязательно следует проработать ответы на следующие вопросы:

·     какие целевые рынки наиболее важны для коммерческого успеха предприятия?

·     какова емкость каждого из целевых рынков и избранных вами целевых сегментов рынка?

·     как ранжируются целевые рынки по коммерческим результатам?

·     какие перспективные рынки изучает предприятие для расширения сбытовых операций?

·     какие изменения прогнозируются на целевых рынках, и как они могут повлиять на деловую активность предприятия?

·     может ли предприятие оценить положительные и отрицательные явления, оказывающие воздействие на спрос на целевых рынках?

Таким образом  разработанная маркетинговая стратегия  поможет устранить отрицательный  эффект неопределенности и изменчивости среды функционирования предприятия  и подготовиться к необходимым внутренним переменам в производстве. Эта стратегия четко обозначит цели предприятия и наиболее вероятные пути их достижения.