Методы стратегического анализа

б) Звезды.

     Эти продуктовые группы могли бы занять на стадии роста ведущие рыночные позиции. Однако доходы от них должны инвестироваться в расширение и  защиту рыночных позиций. Таким образом, денежный поток продуктов-звезд  равен нулю.

в) Дойные коровы.

     Надежда на положительный денежный поток  для этих продуктовых групп наибольшая, поскольку их рыночная доля относительно высока и они находятся на стадии зрелости. В этой ситуации конкуренция  стабилизировалась, относительно высокая  доля рынка привела к наименьшим затратам на единицу продукции и  тем самым к высокой доле прибыли. Поскольку рынок едва растет для  этих продуктовых групп не требуются  большие затраты на расширение мощностей. Поэтому денежный поток продуктов-коров  особенно высок.

г) Собаки.

     Эти продуктовые группы представляют для  каждого предприятия проблему, так  как они, находясь в фазе свертывания  рынка, имеют относительно низкие рыночные доли. С этими продуктовыми группами предприятие чаще всего имеет  нулевой денежный поток или даже убытки.

     Позиционирование  полного спектра информационной продукции и услуг компании на матрице БКГ позволяет сформулировать основные стратегии, которых должны придерживаться бизнес-единицы.

     Основными положительными особенностями метода БКГ являются серьезная теоретическая  проработка, использование объективных  индикаторов (что снижает возможный  субъективизм оценок), простота, наглядность  и выразительность как процесса анализа, так и получаемых результатов. 

GE / McKinsey

     Предложенная  компанией GeneralElectric и консалтинговой фирмой McKincey, матрица “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции” свободна от некоторых недостатков, присущих матрице Бостонской консалтинговой группы. В частности, в отличие от матрицы БКГ, здесь вместо двух градаций по каждой из осей вводится три, и, таким образом, получается матрица 3х3, рассматриваемая в двумерной системе координат “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции”.

     Оценки  привлекательности отрасли и  конкурентной позиции производятся для каждого из видов продукции, после чего строится матрица “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции” (рис. 2.). Как и в БКГ матрице, здесь площадь окружностей несет свою смысловую нагрузку. Она отражает долю ссуммарной выручке от реализации продукта, а выделенные секторы — долю рынка по сравнению с ближайшим конкурентом. Поддиагональные затемненные ячейки матрицы являются зонами с низким приоритетом для инвестирования, незалитые диагональные — со средним приоритетом, и залитые светло-серым наддиагональные — с высоким приоритетом. Рассматривая рис. 2, можно заметить некоторую параллель с матрицей БКГ — стратегии, приведенные в угловых квадрантах данной матрицы, аналогичны соответствующим стратегиям, предписываемым БКГ-матрицей (“Трудные дети”, “Звезды”, “Дойные коровы”, “Собаки”). Модель McKincey, несмотря на ее большую сложность по сравнению с другими моделями, получила широкое распространение. Известно множество вариаций данной модели, связанных как с увеличением числа рассматриваемых факторов, так и с расширением множества стратегических решений.

     Слабой  стороной матриц БКГ и McKincey является их ориентация на краткосрочную перспективу. Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, находящиеся на подъеме, и учесть долгосрочную перспективу, привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла.  

Рис. 2. Матрица Мак-Ки McKincey  

Shell/DPM

Основные  отличия модели Shell/DPM от модели GE/McKinsey:

1) ориентация  на привлекательность отрасли;

2) более  четкая проработка стратегий;

3) возможность  рассмотрения видов бизнеса (товаров), находящихся на разных стадиях  своего жизненного цикла;

4) еще  больший упор на анализ количественных  параметров бизнеса (оценка потока  денежных средств и оценка  отдачи инвестиций). 
 

Параметры модели Shell/DPM

 

Хофера—Шенделя

Модель Хофера—Шенделя— это анализ бизнес-портфеля с ориентацией на жизненный цикл рынка

 
 

Типы  бизнес-портфелей на основе модели Хофера—Шенделя

 

ADL/LC

     “ADL/LC” (Arthur D.Little / LifeCicle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях “стадия жизненного цикла продукта — относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)”. Согласно модели, относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным, слабым. Таким образом, получается матрица 4х5 (рис. 3). Процедура выбора стратегических решений складывается из трех шагов. На первом шаге стратегия предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает данный конкретный бизнес. На втором шаге учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляется выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также носят еще достаточно общий характер. Для каждой из ячеек матрицы существуют свои возможные стратегические маршруты по линии естественного развития или линии избирательного развития (рис. 3), и, соответственно выбору, свой набор уточненных стратегий. Поэтому на третьем шаге осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса. Здесь для каждой из возможных ситуаций предлагается конкретный набор комбинаций из 24 уточненных стратегий, причем последние формулируются в терминах хозяйственных операций .

Рис. 3. Матрица модели ADL/LC

     Сильные стороны, характеризующие относительное  положение бизнеса на рынке, могут  определять такие переменные, как: степень  патентной защищенности; эффективность  производства; степень вертикальной интеграции; отношение менеджмента  к возможным рискам, и др.

     Как и в случае матрицы McKincey, получение интегральной оценки базируется на использовании весовых коэффициентов и экспертных данных. Выбор конкретных параметров (их число может достигать) может быть продиктован конкретной ситуацией, при этом методика расчетов аналогична матрице McKincey.  

Сравнительная характеристика моделей  анализа бизнес-портфеля

Глава 2. Инструменты стратегического анализа на примере компании VolksWagen

     Описание  компании.

           Сегодня автомобили Volkswagen можно встретить, пожалуй, в любом уголке земного шара. Во многих случаях компания является локомотивом автомобильной промышленности. Volkswagen владеет 48 автомобилестроительными предприятиями в 15 странах Европы и шести странах в Америке, Азии и Африке. На предприятиях группы работает более 370 тыс. человек, производится более 26 600 автомобилей ежедневно, авторизованные продажи и обслуживание автомобилей осуществляются более чем в 150 странах мира.

     Описание  продукта.

           В Москве осуществляются продажи в 20 дилерских центрах. В  настоящее время компания предоставляет 19 моделей автомобилей.

 

     Макросреда. Анализ рынка автомобилей. 

           За апрель 2011 года на российском рынке было продано 115 тысяч 483 автомобилей, что примерно на 11% меньше, чем в прошлом году. Только за первые семь месяцев 2010 года, на российском рынке новых автомобилей  спрос упал на 11% - с 1, 76 млн до 1,57 млн машин, в соответствии с данными Ассоциации Европейского бизнеса (АЕБ). Также нелишне выделить тот факт, что так называемый средний класс в перенасытился продукцией. Разрушительное землетрясение и цунами в Японии затронули работу ведущих автомобилестроительных компаний. Один из лидеров мирового автопрома, компания "Тойота" приостановила производство на всех предприятиях внутри страны до 17 марта и может сократить выпуск машин на 40 тысяч. Также в Стране восходящего солнца приостановлена работа компаний "Сузуки", "Нисан" и "Хонда". Сегодня на японских автомобилях ездит весь мир, а "Тойота" уверенно делит первенство в производстве с американской компанией "Форд". Японская экономика занимает третье место в мире после американской и китайской, и локомотивом ее роста во многом является именно автопром. Пока, трудно дать однозначную оценку размеру ущерба, который несет автомобильная отрасль, но то, что потери есть, это очевидно, отметил эксперт Института современного развития Никита Литвинков.