Здравый смысл подсказывает, что фирме, выходящей  на внешний рынок, надо предлагать первоначально  товары, которые она уже производит и продает на внутреннем рынке, а  не пытаться торговать чем-нибудь новеньким. Естественно, этот традиционный для  фирмы товар должен соответствовать  требованиям потенциальных внешних  покупателей по своим потребительным свойствам; быть конкурентоспособным  по этим показателям и цене; удовлетворять  потребности, которые конкурирующие  товары либо не удовлетворяют совсем (это наиболее желательный вариант), либо удовлетворяют недостаточно хорошо. Все эти положения будут раскрыты в дальнейшем достаточно подробно. Пока же мы предположим, что конкурентоспособный товар (или даже группа товаров) у нас имеется.

       Прежде  чем приступить к описанию следующего этапа, мы должны сделать одно замечание. С точки зрения методологии следовало  бы начать не с составления плана, а с этапов, этой процедуре предшествующих, — с анализа рынка, конкурентов  и т. д. Однако в этом случае мы столкнулись  бы с ситуацией — "из-за деревьев не видно леса". Все эти этапы  имеют смысл только в контексте  главной цели: планирования маркетинга и его контроля. Вот почему мы решили пойти по следующему пути: сначала  описать всю процедуру, вводя  новые термины и лишь вкратце  их разъясняя, чтобы представить  полную картину, а потом подробно разъяснить содержание и смысл каждого  этапа и каждого употребленного понятия.

       Итак, следующий этап "предпланирование" — выбор рынков, на которых целесообразно  работать (выходить или продолжать деятельность) с данным товаром.

       Исходя  из имеющихся товаров и прогнозов  рыночной обстановки (наверное, излишне  упоминать, что оцениваются только реальные рынки, имеющие хотя бы минимальную  перспективу), устанавливают задание  каждому отделению фирмы: объемы продаж в физических единицах и денежном выражении (сбытовые квоты). Среди товаров  выделяют обычно новые товары, еще  не завоевавшие рынок, а потому требующие  повышенного внимания, затем традиционные товары, пользующиеся устойчивым спросом, и, наконец, товары слабые, спрос на которые падает либо неопределенен  в своих тенденциях. Не имеет значения, о дорогих или дешевых изделиях (услугах) идет речь: важно, что они  различаются по степени новизны  и тенденциям спроса.

       Важный  этап планирования — установление цен. Максимум и минимум приемлемой цены определяют при рассмотрении наилучшей  стратегии маркетинга по каждому товару, в плане же маркетинговой деятельности определяют прейскурантные (объявляемые для всеобщего сведения) цены, а также скидки и надбавки, на которые следует идти во время переговоров, когда формируются контрактные цены. Для определения цены имеет первостепенное значение превышение спроса над предложением, затем собственные издержки (не только себестоимость, но и транспортные, страховые, таможенные и иные расходы), а далее цены, предлагаемые конкурентами; затевать, "войну цен" можно только после тщательного анализа того, к каким последствиям она приведет и не вызовет ли опасных убытков.

       Объем отчислений на маркетинг по отношению  к общему объему продаж — вопрос, который каждая фирма решает самостоятельно, исходя из опыта конкурентов и  соображений о том, какую роль играет деятельность службы маркетинга в достижении поставленных целей  фирмы. Готовых рецептов на все случаи жизни нет, общим же правилом является то, что чем менее "серьезен" и более "массов" товар, тем  большими должны быть отчисления на маркетинг (изучение рынка, формирование товарного  ассортимента, товародвижение, реклама  и стимулирование сбыта). Правильное распределение выделенных средств  между этими отделами службы маркетинга требует анализа как опыта  конкурентов, так и собственной  практики. По сути, оно идет методом  проб и ошибок (поэтому вредно как  придавать ошибкам трагическое  значение, так и упорствовать в  них).

       Процедура планирования должна представлять собой  диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические  задачи. Высшее руководство не может  предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от руководителей  такого ранга и не требуется. Они  обязаны лишь помнить и учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности (реклама, продвижение товара и т. д.). Непрерывность диалога, побуждение низших руководителей к инициативным предложениям, эффективное вознаграждение за такие предложения — действенный путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства. Между прочим (хотя это и не относится прямо к процедурам планирования), многие фирмы устраивают многодневные "экскурсии" для работников центрального управленческого звена за границу, где люди знакомятся с работой сотрудников иностранных филиалов фирмы, в неформальной обстановке проникаются спецификой работы на данном рынке, лучше начинают понимать трудности и запросы людей, работающих в филиале. Для руководителей же маркетинговых служб и маркетинговых подразделений считается обязательным хотя бы один раз в год побывать в иностранном филиале фирмы, чтобы воочию, а не по бумагам ознакомиться с состоянием дел. Той же цели (откровенные беседы и обмен мнениями в неформальной обстановке с высшим руководством) служат и периодчески созываемые конференции сотрудников иностранных отделов.

       Процедура планирования представляет собой не линейный, а кольцевой, циклический  процесс. Составлением плана маркетинга она отнюдь не ограничивается. Принятый наверху план должен иметь возможность  изменяться в соответствии с поступающими снизу данными, корректироваться в  соответствии с реальностями внешней  среды маркетинга.

Стратегический подход к планированию маркетинга

       Общепризнанным  является положение о том, что  в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой  деятельности — одна из важнейших  функций руководителей фирм высшего  звена. Без стратегического подхода к своей деятельности фирма уподобляется кораблю без рулевого.

       Стратегия — это генеральная программа  действий, выявляющая приоритеты проблем  и ресурсы для достижения главной  цели (целей). Стратегия формулирует  главные цели и основные пути их достижения таким образом, что фирма  получает единое направление действий. Исходя из указанного, смысл и особенности  стратегического планирования состоят, видимо, в следующем:

       - Оно сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач.

       - Ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения.

       - Позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения.

       Постоянные  элементы процесса стратегического  планирования, не теряющие своей значимости при любом изменении его методологического  инструментария, — это формулирование целей, оценка состояния внешней  среды и уровня конкурентоспособности  собственных позиций, распределение  ресурсов, составление конкретных планов и программ действий.

       Оценка  эффективности стратегических позиций  фирмы на рынке осуществляется на основе следующих основных критериев:

       - контролируемая доля рынка фирмой и относительный уровень этого контроля по сравнению с главными конкурентами;

       - возможность полного использования в данном стратегическом сегменте ключевых факторов маркетинговой и в целом общехозяйственной деятельности (доступ к источникам сырья, энергии, дешевому кредиту, технические и производственные возможности, эффективные каналы сбыта и др.);

       - общие перспективы развития отрасли, в рамках которой намечается осуществление реализации стратегии (стадия жизненного цикла, перспективы ее технико-экономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, уровень (интенсивность) конкуренции, возможность ее "омоложения").

       Основные  причины неудач стратегического  планирования экспортного маркетинга и хозяйственной деятельности фирмы  в целом объясняются следующими обстоятельствами:

       - недопониманием сути стратегии: в чем состоит ее важность;

       - нечетким представлением о месте стратегии в общем процессе фирменного планирования;

       - слабым знанием технологии выработки стратегии;

       - неумением добиться такого положения, чтобы текущие вопросы решались в соответствии со стратегией и были ее составной частью.

       Неэффективность планирования в целом, отмечаемая у  отдельных зарубежных фирм, порождается  такими причинами, как:

       - недостаточное внимание управляющих к стратегическому планированию в силу того, что актуальность проблем сегодняшнего дня заслоняет долгосрочную перспективу;

       - смешение исследовательской работы по планированию с самими планами. Чтобы исследование планирования переросло в план, необходимо принять решения, определяющие основные средства достижения целей и конкретные направления деятельности. Без этого нет плана;

       - планирование экспортного маркетинга неэффективно, когда решения по важнейшим вопросам планирования принимаются без предварительного определения (выработки) экспортной стратегии или же без учета общехозяйственной стратегии фирмы;

       - отсутствие ясных, практически достижимых, поддающихся контролю целей. Никакое планирование не может быть эффективным, если не известно точно, каков должен быть конечный результат;

       - упускается из виду или недооценивается важность условий, в которых осуществляется планирующая деятельность;

       - определение места стратегии в системе планов фирмы. Если стратегия не рассматривается как важнейшая интегральная часть плановой деятельности, она легко может быть представлена как определенная совокупность директив, не связанных с другими элементами планирования;

       - неэффективное планирование может быть и результатом неудачного формирования хозяйственной политики фирмы в целом. Без ясной и последовательной политики планы приобретают хаотичный, непоследовательный характер;

       - планирование страдает от недоучета фактора длительности периода (горизонта) планирования. Долгосрочное планирование — это, скорее, не планирование будущих решений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящее время;

       - неспособность правильно оценить текущую или будущую ситуацию с точки зрения проявления критических и/или лимитирующих факторов.

       Таким образом, с учетом вышесказанного стратегическое планирование на фирменном уровне включает следующие главные элементы: постановку стратегических, т. е. крупных целей  принципиального характера; оценку ресурсов и возможностей фирмы; анализ тенденций во внешнем (рыночном, технологическом, социальном, политическом) окружении; оценку альтернативных путей деятельности и определение стратегии на перспективу; подготовку детальных оперативных  планов, программ и бюджетов; оценку и контроль на основе определенных критериев в свете намеченных целей и поставленных задач.

Структура плана маркетинга и последовательность его разработки

       Иностранные специалисты так формулируют  конечные цели планирования:

       - координация усилий большого числа лиц, чья деятельность взаимосвязана во времени и пространстве;

       - определение ожидаемого развития событий;

       - готовность к реакции на изменения, когда они произойдут во внешней среде;

       - сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций;

       - обеспечение четкого взаимодействия исполнителей;

       - сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным) пониманием целей фирмы.

       Обратите  внимание, что в этом перечне нет  требования "обеспечить выполнение плана", хотя планирование и является сутью маркетинга: выполнение плана  обязано автоматически следовать  вслед за тем, когда указанные в списке цели достигнуты с помощью плана маркетинга. Таким образом, в маркетинге планирование отнюдь не сводится к тому, чтобы обозначить на бумаге желательные цены. Планирование в маркетинге — это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с возможностями рынка, сформированными в результате следующих направленных действий фирмы, а также приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с такими факторами рынка, которые не поддаются контролю фирмы.

       В план маркетинга обычно включаются:

       - краткосрочные и долгосрочные  цели фирмы;