Чтобы вывести на рынок новые продукты, «Калина» усовершенствовала производственную базу: были установлены новые линии выпуска средств по уходу за кожей мощностью более 40 млн. изделий в месяц.

      Быстро  и эффективно вывести на рынок  новые марки «Калина» смогла благодаря  отлаженной системе дистрибуции. «Калина» обладает одной из самых сильных и наиболее эффективных на российском потребительском рынке дистрибьюторских сетей, которая насчитывает 214 дилеров, в России – 147, 30 на Украине и 37 – в остальных странах СНГ. Продукция Концерна продается более чем в 81 700 торговых точках в 220 городах России и стран СНГ.¹⁶

      Кроме того работы с товарным ассортиментом, екатеринбургский парфюмерно-косметический концерн «Калина» благодаря «SCM» добился полной прозрачности движения товаров и сырья. Около четырех лет назад «Калина» инвестировала несколько сотен тысяч долларов в установку мощной ИТ-системы («MBS-Axapta»), способной обрабатывать огромный массив данных. С ее помощью компания получила возможность управлять уровнем запасов большей части номенклатуры на складах своих дилеров (их более двух сотен). Все они включены в информационную сеть. Поэтому «Калина» в онлайновом режиме может отслеживать любое свое товародвижение. Сведения о продаже каждой баночки или тюбика поступают в единый информационный центр, и далее сама система принимает решение о производстве и закупке под него необходимого сырья.

      В онлайн-орбиту «Калины», разумеется, входят все ее поставщики. Для них тоже важно точно знать, когда и  что производить: «с одной стороны, чтобы не было опозданий, за которые  мы жестко спрашиваем, а с другой – чтобы не держать у себя лишний запас». Интеграцию поставщиков в единую цепь поставок, естественно, сопровождали проблемы. Руководство концерна отмечает, что если они управляют запасами продукции на складах своих торговых партнеров, то так же и поставщики могут управлять запасами своего сырья у предприятия. Но поставщики не стали проявлять инициативу. Сегодня заказы сырья исходят от самой «Калины». На концерне считают, что управлять поставщиками легко, когда среди них есть выбор. Если рынок поставщиков конкурентный, вы имеете возможность выбрать наиболее мотивированного из них – для последующего перевоспитания и развития

      Логистика у «Калины» примерно на 85% собственная. Компания рада была бы отдать ее на аутсорсинг, но из существующих операторов большинство не внушает доверия. Половина продукции «Калины» перевозится автотранспортом, а половина – железной дорогой. В первом случае, по словам господина Горяева, компании удается выдерживать жесткие сроки поставки транспорта под погрузку, доставку продукции. Сложнее с «РАО РЖД». Хотя, по признанию главы концерна, с советских времен здесь многое изменилось к лучшему.¹⁷

      Сейчас  у «Калины» чуть больше 3% рынка. Руководясь этой сверхидеей и эксплуатируя инновационную для российского рынка стратегию концентрации на брендах, «Калина», возможно, сумеет занять стандартную долю крупного международного игрока — 5−10% рынка. Правильность стратегии «Калины» подтвердил фондовый рынок. Бумаги компании подорожали, и всего за 10 месяцев прошлого года капитализация «Калины» выросла в 2,4 раза – до $385 млн.¹⁸ Но, несмотря на все нововведения, остается и ряд нерешенных проблем.

      Неизвестно  насколько долго «Калина» сможет сохранять высокие темпы роста, так как конкуренция в отрасли все возрастает и иностранные поставщики за счет покупки производства в России удешевляют производство. Например, появление дешевой пасты «Blendax» значительно сократила количество покупателей марки 32, производимой «Калиной».

      Есть  и другая проблема. Менеджеры «Калины» признают, что пока значительно уступают иностранцам по темпам внедрения новых разработок (хотя среди отечественных компаний «Калина» лидирует по объемам затрат на научные разработки).

      Наконец, еще одна проблема «Калины» — специализированная розница: ведущие торговые сети вроде  «Арбат Престижа» и «Л`Этуаля»  предпочитают работать с транснациональными брендами. Растет и лояльность отечественных  потребителей к иностранным маркам. Для того чтобы активно развиваться дальше, «Калине» потребуется придерживаться еще более сфокусированной стратегии: сосредоточиться в нишах, где присутствие иностранных конкурентов относительно невелико.

      Все эти проблемы сказались на деятельности компании в 2006 году. Это можно проследить по ретроспективе финансовых показателей приведенной в приложении 4. Мы видим, что 2005 год явился годом кульминации деятельности концерна «Калина» по показателю чистой прибыли 23 млн. долл., в 2006 году этот показатель снизился на 33 % и составил 15,4 млн. долл. Произошло так же снижение показателя чистой маржи, который в 2005 году составлял 8 %, а в 2006 году – половину от предыдущего 4%.¹⁹

      Несмотря  на ухудшение чистых финансовых показателей  концерн "Калина" занял 53-е место в рейтинге ста крупнейших мировых производителей косметики "The Beauty Top 100". В рейтинге больше всего компаний из США – 34; Франция на втором  месте с 17; Италия – 11 компаний;  Германия и Япония – по 9 каждая; Великобритания – 6; Южная Корея и Швейцария – по 3; Россия, Испания и Бразилия – по 2; и Швеция ,и Бельгия – по 1. Рейтинг опубликован 30 августа 2006 года в сентябрьском номере журнала "WWD Beauty Report International Cosmeeting".²⁰

      Однако  в компании знают, как решать накопившиеся проблемы. В дальнесрочных планах компания собирается позиционировать себя, прежде всего, в сегменте средств по уходу за кожей. Руководство концерна «Калина» считает, что это была и есть сфера их ключевой компетенции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       В заключении принято подводить итоги исследования, формулировать выводы. Не входя здесь в частности по каждой из рассмотренных в курсовой работе проблем (для этого пришлось бы повторяться), ограничимся несколькими обобщающими замечаниями, подчеркивающими то новое, что характеризует и, вероятно, будет характеризовать в ближайшем будущем деятельность компании в современной экономике, а в частности планирование и выбор маркетинговых стратегий.

       Во-первых, можно констатировать формирование во многом отличных от прежних отношений между предприятиями. Относительно недавно произошел резкий переход от закрытой экономики к экономике относительно высокой степени открытости, который сильно повлиял на отношения фирм как внутри отрасли, так и в экономике в целом и изменил сложившийся порядок. Осталось лишь малое количество отраслей, которые до сих пор могут противостоять влиянию конкуренции и рынка.

       Во-вторых, во всем мире понимают важность конкуренции. Ни одна страна, ни одна фирма не может отрицать ее объективную необходимость. Они должны понять и овладеть искусством конкурентной борьбы, если хотят развиваться и получать доходы. Конкуренция выполняет в экономике ряд очень важных функций. Внутриотраслевая стимулирует снижение затрат, рост производительности труда, внедрение прогрессивных технологий, повышение качества продукции, а так же отсеивание экономически слабых предприятий. Межотраслевая регулирует перелив капитала и заставляет направлять его в наиболее эффективные отрасли, изменяя структуру экономики.²¹

       В-третьих, эта проблема не только ни потеряла актуальность, но и даже приумножила ее из-за роста внимания к ней, выражающемуся, например, в ведении различных международных, внутристрановых и внутриотраслевых рейтингов предприятий.

       В-четвертых, в условиях трансформации экономики  российские фирмы могут обеспечить себе выгодное положение как на отечественном, так и на мировом рынке не только за счет обеспечения устойчивости предприятия, но и за счет проведения грамотной маркетинговой политики, которая учитывает внутренние и внешние условия деятельности, и запросы потребителей, и конкуренцию товаропроизводителей, и каналы распределения и сбыта.

       В-пятых, на мой взгляд необходимо отметить, что процесс выбора и пранирования маркетинговой политики уникален для каждой компании. А значит, нельзя беспрекословно переносить опыт одного предприятия на другое.

       В-шестых, перед выбором стратегии необходимо провести анализ микро- и макросреды предприятия и выявить положение фирмы относительно основных источников конкурентного давления. Это обеспечит прочный фундамент для планирования общей стратегии организации. Такое исследование позволит выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования фирмы в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысший положительный эффект, и определить потенциальные возможности и факторы угрозы для предприятия в конкретной отрасли. Именно по результатам анализа происходит выбор и планирование маркетинговых мероприятий.

      В-седьмых, существует большое количество стратегий, которые надо использовать в каждом конкретном случае, но для начала необходимо выбрать общую глобальную для предприятия стратегию – стратегию развития и исходя из нее подбирать остальные. Относительно рынка и товара стратегии развития можно классифицировать следующим образом (см. таблица 1): новый товар на новом рынке, новый товар на старом рынке, старый товар не новом рынке, старый товар на старом рынке.

      В-восьмых, общая стратегия фирмы должна отвечать главному требованию: укреплять конкурентное преимущество компании. Лучшими в этом отношении являются стратегии диверсификации производства. Но надо помнить, что в то же время они являются и самыми рискованными.

       В-девятых, большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. А значит, важно выбрать правильную стратегию роста компании: интенсивный рост или интеграция.

       Стратегия интенсивного роста актуальна, когда  фирма еще не исчерпала полностью  возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует, то есть она приминима на тех рынках, на которых спрос еще не насыщен.

       Интегративную стратегию напротив целесообразней использовать на старых рынках, где спрос уже достаточно насыщен и потребители ориентируются уже не на наличие товара, а на его качество. Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

       И наконец, важно подчеркнуть, что  от стратегии зависит не только рентабельность предприятия, но и в вопросе существования предприятия в долгосрочной перспективе она играет не менее значимую роль. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга / С.Н. Аникеев. – М.: Фолиум, 1995. – 128 c.
2. Беленов О.Н. Стратегический маркетинг / О.Н. Беленов. – Воронеж: Издательство Воронежского государственного университета, 1998. – 280 с.
3. Годовой отчет Открытого Акционерного Общества концерна «Калина» за 2005 год. http://www.kalina.org/etc/godovoyottchet2005.pdf
4. Карасюк Е. Дирижер товарных потоков / Е. Карасюк // Секрет фирмы. – 2005. – №5. http://www.sf-online.ru/article.asp?OID=EC8C555A-83E9-4038-ADA6-E4AF69A71578&magOID=8D247AED-97C4-408B-B603-F8BB1A777F21
5. Котин М. «Мне нравится бамбуковой палкой лупить человека» / М. Котин // Секрет фирмы. – 2005. – №38. http://www.sf-online.ru/article.asp?OID=8592CBAF-1933-4478-BBBF-174483952E4D&sectionOID=98D73C12-E24E-4540-86C0-F5CDDFA54F6C&rubricOID=835AD5E6-FF68-4E96-AFF0-6FA76BE779E6&pubOID=7E9B27A4-6809-47E8-B437-2C95074C20BF
6. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: «Бизнес-книга», «ИМА-Кросс. Плюс», 1995. – 702 с.
7. Ламбен Жан – Жак. Стратегический маркетинг: европейская перспектива. / Жан – Жак Ламбен – СПб.: «Наука», 1996. – С. 589.
8. Москаленко Л. Урожай «Калины» / Л. Москаленко // Эксперт. – 2005. – №44. – С. 38-44
9. Петрова Ю. Пошли по миру. / Ю. Петрова // Секрет фирмы. – 2006. http://www.sf-online.ru/article.asp?OID=CF349518-B185-4A69-90B6-7B6DC0E789E6&magOID=38D28944-5755-4B60-AC43-06D3362FCEAE
10. Портер М. Конкуренция: учебное пособие / М. Портер. – М: Издательский дом «Вильямс», 2000. – С.495.
11. Р.А Фатхутдинов. Стратегический маркетинг. / Фатхутдинов Р.А. – Спб.: Питер, 2006. – 448 с.
12. Траут Дж. Траут о стратегии. / Дж. Траут – СПб.: Питер, 2006. – 186с.
13. Хисамова З. Агрессивно растущая ягодка / З.Хисамова // Эксперт. – 2005. – №12. – С. 20-21
14. О`Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / под ред.Д.О. Ямпольской. – Спб.: Питер,2001. – 864 с.
15. Экономика предприятия: учебное пособие. Часть I. / под ред. проф. Трещевского. – Воронеж: Издательство Воронежского государственного университета, 2006. – 202 с.
16. http://www.raexpert.ru – сайт независимого рейтингового агентства «Эксперт РА»
17. http://www.sf-online.ru –сайт журнала «Секрет фирмы»
18. http://www.kalina.org – официальный сайт открытого акционерного общества концерна «Калина»