2. Интегративная стратегия

       Стратегия этого типа оправдана, когда фирма  может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

       – Стратегии интеграции «назад» Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходим, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией.

       – Стратегии интеграции «вперед»

      Мотивацией  в этом случае является обеспечение  контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм «Ив Роше» (Yves Rocher) или «Батя» (Ваtа). На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

       В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы  лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

      – Стратегии горизонтальной интеграции

      Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель – усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

      3. Стратегия роста через диверсификацию

      Оправдана, если производственная цепочка, в которой  находится фирма, предоставляет  мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.

      – Стратегия концентрической диверсификации. При ее осуществлении фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

      – Стратегия чистой диверсификации. В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.⁶

      Относительно  рынка и товара все выше перечисленные стратегии можно классифицировать следующим образом: новый товар на новом рынке (диверсификация), новый товар на старом рынке (разработка товаров), старый товар не новом рынке (развитие рынка), старый товар на старом рынке (совершенствование рынка). Только стратегии интеграции не подходят род общую классификацию, т. к. они не зависят ни от рынка, не от товара. Они универсальны в этом отношении и подходят в любом из выше рассмотренных случаев. 
 

2. ОБЗОР ПЕРИОДИЧЕСКОЙ ПРЕССЫ ПО КОНЦЕРНУ     «КАЛИНА»

      Компания  «Калина» была основана в Свердловске  в 1942 году на базе эвакуированной из Москвы фабрики «Новая заря». В 1974 году получила название «Уральские самоцветы». В 1992 году в ходе приватизации была преобразована в ОАО. В 1996 году Тимур Горяев приобрел контрольный пакет акций и сменил команду топ-менеджеров. В 1998 году компания стала крупнейшим российским производителем парфюмерно-косметической продукции по объему продаж и до сих пор сохраняет лидерство. В 1999-м переименована в «Калину».⁷ На сегодняшний день Концерн является одним из крупнейших производителей парфюмерно-косметической продукции в России. Многим россиянам известна продукция под его маркой, представленной на рисунке 1. 

      Рис. 1. Марка концерна «Калина» 

      Ассортимент продукции концерна состоит из более 300 наименований и включает парфюмерию, косметику для лица и тела, шампуни, бальзамы, маски для волос, декоративную косметику, зубные пасты, мыло, стиральные порошки и бытовую химию. Среди наиболее известных брендов компании: косметические серии «Черный жемчуг», «Чистая линия», «MIA», «Маленькая фея», «100 рецептов красоты», «Бархатные ручки», зубные пасты «32 норма» и «Лесной бальзам», духи «Анжелика Варум». Кроме собственных брендов Концерн продвигает на рынки России и стран СНГ бренды немецкой компании «Dr. Scheller Cosmetics AG» (контрольный пакет акций которой принадлежит Калине) – «Manhattan», «Manhattan Clearface», «Apotheker Scheller». Сравнительные данные, отражающие деятельность ОАО Концерн «КАЛИНА» в отрасли представлены в приложении 1. Все доли представлены в натуральном выражении (в штуках). Доли рассчитаны по методике применяемой «AC Nielsen» для оценки общей емкости каждого сегмента рынка (не от числа Компаний, принимаемых за 100%).Доли рынков рассчитывались исходя из емкости рынка в натуральном выражении.⁸

      Крупнейший  отечественный производитель парфюмерии и косметики концерн «Калина» стал одной из самых динамичных компаний на российском потребительском рынке. По результатам первой половины 2005 года «Калина» совершила небывалый рывок: ее продажи выросли без малого на 50%, а чистая прибыль увеличилась более чем на 200%. Сегодня эти показатели составляют 133,1 и 17,7 млн. долларов соответственно. По темпам роста концерн «Калина» оставил далеко позади других участников парфюмерно-косметического рынка: не только российские компании, такие как «Faberlic», «Невская косметика», но и транснациональные — «Procter&Gamble», «Beiersdorf», «L`Oreal», рост оборота которых сегодня составляет в среднем 18−20%.⁹ Этот рост подтверждаются и данными независимого рейтингового агентства «Эксперт РА» (см. Приложение 3.)

      И аналитики, и менеджеры компании сходятся во мнении: финансовый успех  «Калине» обеспечила реструктуризация бизнеса, начатая два года назад. Задуматься о смене стратегии руководителей «Калины» заставила активная экспансия на российский косметический рынок западных компаний. Почти все транснациональные игроки упрочили в 2003−2004 годах свои позиции на российском рынке — обзавелись собственными производственными мощностями. Это позволило им сократить издержки и вступить в прямую конкуренцию с отечественными производителями, работающими в дешевом сегменте рынка. При этом западные компании, естественно, превосходили российские в инновациях, разнообразии ассортимента, финансовых возможностях — неудивительно, что сегодня их доля на российском рынке составляет около 60%.¹⁰

      В этих сложных условиях «Калина» выбрала  для себя путь развития, внедрения новых товаров и открытие новых сегментов рынка. Одной из новых сфер рынка, которую решил освоить концерн, стала декоративная косметика. У «Калины» был выбор: либо пытаться самим разрабатывать и запускать «декор», либо приобрести готовый бренд. Она выбрала второй путь и, по мнению экспертов, не ошиблась. Для того чтобы создать технологии разработки декоративной косметики, аналогичные западным, компании потребовался бы не один год и очень крупные вложения. К тому же в этой нише очень важна страна происхождения: готовность россиянок покупать отечественную губную помаду и тушь для ресниц вызывает сомнения.

      Итак, косметический концерн «Калина» приобрел блокирующий пакет акций немецкой компании «Dr. Scheller Cosmetics AG» (30,23668% голосующих акций и уставного капитала). Наибольший интерес для «Калины» представляют два бренда немецкой компании: «Apotheker Scheller» и «Manhattan».¹¹

      «Manhattan» знаком российским потребителям уже несколько лет, однако популярность его не очень высока. По данным КОМКОНа, в общем рейтинге потребления эта марка занимает 40−е место, а первые позиции принадлежат «Avon», «Oriflame», «Lumene», «Faberlic», «MaxFactor». Помимо них конкурировать «Manhattan» так или иначе придется с такими мощными брендами, как «Maybelline», «Bourjois», «L`Oreal». Второй из интересных для «Калины» брендов, «Apotheker Scheller», объединяющий средства по уходу за кожей средневысокой ценовой категории (10−15 евро), тоже мало известен в России. Между тем за свою покупательницу «Аптекарю» придется бороться с такими марками, как «Garnier», «Plenitude» («L`Oreal»), «Diademine» («Schwarzkopf&Henkel»).

      Потенциал марки «Manhattan» действительно неплохой — в 2003 году в Германии она заняла второе место по объему продаж, пропустив на первое место только «Maybelline». «Apotheker Scheller» занимает первые строчки в категории кремов на натуральной основе. Специалисты также высоко оценивают возможности дистрибуторской сети «Калины». «Реализуя в России марку «Manhattan», «Калина» в ближайшие годы сможет занять до десяти процентов рынка декоративной косметики», — считает эксперт компании «SPN Granat» Александр Старостин. Кроме того, сотрудничество с немецкой компанией позволит российскому концерну выйти на европейский рынок. Небольшие партии косметики «Калины» уже продаются в Германии, Греции и странах Балтии. По каналам дистрибуции «Dr. Scheller» в первую очередь пойдет марка MIA — средства по уходу за молодой кожей. Эта серия космополитична по оформлению и восприятию. Вторым эшелоном отправится «Чистая линия», которая, по мнению менеджеров «Калины», впишется в струю моды на натуральную косметику. Сейчас готовится англоязычный вариант марки.¹²

      Эта стратегия «агрессивного роста» подразумевает максимальное сосредоточение сил на маркетинге (укреплении брендов) и дистрибуции. При этом разработка новых продуктов и их производство отдаются на аутсорсинг. Такой курс уральцы взяли в 2000 году, и сегодня более половины их продукции выпускается по контракту на чужих мощностях, большей частью за рубежом: в Италии, Германии, Польше, Турции, Ирландии.

      Параллельно разработке новых товаров и покупке известных марок «Калина» начала наводить порядок в портфеле брендов. До начала преобразований ассортимент «Калины» был одним из самых широких и хаотичных на косметическом рынке. Он состоял более чем из трехсот наименований парфюмерии, кремов, шампуней, зубных паст (не говоря о некосметической продукции — стиральных порошках, бытовой химии и проч.). При этом широко известные бренды можно было сосчитать по пальцам: «Черный жемчуг», «Лесной бальзам», «Тет-а-тет». Руководство компании решило сформировать марочный портфель таким образом, чтобы 70 процентов составляли известные бренды и только 30 процентов — обычные, то есть не имеющие маркетинговой поддержки, марки. Именно такое соотношение требовалось для роста продаж по подсчетам специалистов.

      Для этого «Калине» нужно было выделить из имеющегося ассортимента перспективные рыночные продукты. Это, прежде всего, средства по уходу за кожей, декоративная и мужская косметика — зачастую по объему продаж они в полтора-два раза опережали другие парфюмерно-косметические товары. Такая политика подразумевала сворачивание производство бытовой химии и товаров для дома и концентрацию только на производстве перспективных косметических продуктов.

      Наиболее  привлекательный сегмент средств  по уходу за кожей был давно  освоен «Калиной». У компании, унаследовавшей активы советского парфюмерно-косметического комбината «Уральские самоцветы», были научные наработки, производственная база и бренды. С переходом концерна на новую стратегию развития продукты, ранее завоевавшие популярность (например, такие, как линия кремов по уходу за кожей «Черный жемчуг»), получили дополнительную маркетинговую поддержку: в частности, была запущена рекламная кампания на телевидении, для чего рекламный бюджет «Калины» был увеличен почти вдвое. ¹³

      Кроме того, концерн занялся усовершенствованием технологий производства и упаковки. Например, некогда популярный недорогой крем «Бархатные ручки» в последние годы стал хуже раскупаться — и компания быстро отреагировала на изменение ситуации. В 2005 году концерн перезапустил производство «Бархатных ручек»: усовершенствовали рецептуру, изменили дизайн упаковки. И продажи просто взлетели!

      Параллельно с укреплением имеющихся брендов  «Калина» вывела на рынок и новые  марки дешевой категории —  «Сто рецептов красоты», «MIA». Освоение дешевого сегмента «Калине» было необходимо, поскольку, как уже было сказано, в последнее время транснациональные компании интенсивно снижали цены на свою продукцию. Новые серии «Калины» сразу же показали высокий рост продаж. Помимо удачного соотношения в этих продуктах цены и качества есть еще один фактор, стимулирующий продажи: изначально высокое доверие россиян к отечественным средствам по уходу за кожей¹⁴.

      «Калина» стремится занять новые сегменты рынка при помощи новых сильных брендов, не обязательно покупая их или создавая самостоятельно. Так, прошлым летом она приобрела эксклюзивное право на распространение средств для бритья немецкой компании «Kosmetik» und «Rasierwaren Solingen» на территории СНГ и, как и в случае с «Dr. Scheller», вышла в новый для себя сегмент рынка. К слову, работа с мужской косметикой сулит неплохие дивиденды: из-за несформированности этого сегмента темпы его роста выше, чем в целом по рынку.¹⁵