Маркетинговое исследование

Уровень детализации  учитываемой и хранимой информации должен обеспечивать возможность ее практического использования в будущем (например, каждая торговая сделка может быть учтена с разбивкой по видам реализованной продукции, цене, месту и времени реализации).

Чем более детализированным является банк данных, тем выше стоимость  его хранения. Руководству фирмы  надлежит сопоставить стоимость хранения информации с вероятностью того, что в будущем потребуется именно такой уровень детализации этой информации. Пока не накоплено достаточно данных, обычно рекомендуется использовать наиболее дезагрегированный банк информации.

Отрицательное воздействие на развитие информационной системы оказывают следующие факторы:

• Самая детализированная информация, хранящаяся в накопителях. настолько агрегирована, что ее не всегда можно использовать при решении новых задач. Компания хотела бы, например, проанализировать реализацию продукции по отдельным районам, однако оказывается, что накопленные данные за прошлые периоды агрегированы по штатам. Компания может приступить к сбору новой информации с необходимым ей уровнем детализации, но подробной информации за прошлые годы она уже не сможет получить, т. е. часть информации оказывается потерянной.
• Лица, принимающие решения, не могут осваивать принципы функционирования информационной системы и правила пользования ею так же быстро, как идет ее развитие.

Успешное функционирование системы невозможно без правильной организации работы и руководства как на стадии разработки, так и позднее.

Отдельные фирмы назначают  «координатором» или директором ИСМ представителя высшего руководящего звена, сохраняя существующее распределение функций отделов. Такой работник является чем-то вроде основного «координатора»: он разрабатывает планы работы информационной системы, составляет спецификации в отношении требуемой информации, координирует и контролирует работу различных поставщиков —«субподрядчиков» программы.

Координатор должен осуществлять контроль за издержками. Другими словами, он отвечает за составление финансовой сметы, выясняет у руководителей, какая информация им необходима для принятия решений и какие средства они могут выделить для ее получения. С подразделениями, поставляющими информацию, он согласовывает характер информации и услуг, связанных с ее получением, а также порядок их оплаты .

Фирмы, использующие подобных координаторов, вводят их в штат отдела маркетинга и не создают централизованного информационного отдела. Это дает координатору возможность представлять ту сферу деятельности, которая одновременно и использует информационную систему, и оплачивает ее услуги.

Контроль за информацией заключается в систематическом, критическом и беспристрастном анализе и оценке всей программы обеспечения информацией по маркетингу. Он затрагивает основные цели, политику и гипотезы, лежащие в основе информационной деятельности, методы и приемы, используемые в ИСМ, а также кадровые и организационные вопросы . Этот контроль носит как диагностический, так и прогностический характер, поскольку он призван выявлять и недостатки и новые возможности.

Непосредственные задачи контроля состоят в том, чтобы  выявить:

1. потребности в информации каждого из использующих ее лиц и ее источники;
2. ненужное дублирование (включая дублирование потребностей использующих информацию лиц);
3. распределение различных видов информационной работы внутри организации;
4. эффективность различных видов информационной работы внутри организации (на всем пути прохождения информации от источников до потребителя).

Контроль за информацией  по маркетингу осуществляется по трем основным направлениям: контроль за спросом  на информацию, контроль за предложением информации и контроль управления.

Контроль за спросом (Demand Audit). Потребность в информации у любого лица, принимающего решения, зависит от выполняемых им функций и его роли в организации. Контролер не может ограничиваться только опросом лиц, принимающих решения, относительно их потребности в информации. По нашему мнению, некоторые руководители запрашивают гораздо больше информации, чем им действительно требуется, в то время как другие просто не понимают, что информация им необходима. Задача контролера — помочь руководству реально оценить свои потребности в информации, уточнить ее характер, форму и объем. При этом индивидуальный управляющий дает детальное описание стоящих перед ним задач и условий их выполнения, а контролер помогает ему понять задачи фирмы в целом и его место в ее организационной структуре и функциональных взаимосвязях, существующих между отдельными подразделениями.

Контроль за предложением (Supply Audit). Связан с обеспечением поступления информации по маркетингу. Контролер начинает с обобщения выявленных им потребностей фирмы в информации. Затем он определяет вероятные источники информации, оценивает альтернативные пути ее получения и издержки.

Контролер должен знать  функции каждого подразделения  фирмы и работать в тесном контакте с их руководителями. Это позволит ему оценить возможности получения информации внутри фирмы.

Контроль за предложением, однако, не ограничивается изучением  внутренних возможностей фирмы, а дополняется анализом внешних источников информации и стоимости услуг, связанных с ее предоставлением.

Контроль управления (Management Audit). Его задача — анализ и оценка эффективности управления информационной работой. В ходе осуществления данного контроля выявляются:

1) соответствие между  спросом на информацию и ее  предложением;

2) факты дублирования  в работе;

3) неправильное распределение  информационных функций внутри  организации;

4) неэффективность работы  информационной системы;

5) соотношение между  выгодой, получаемой от использования  информации, и издержками, связанными  с ее получением.

Однако следует сделать несколько дополнительных замечаний. Сбор и обработку информации надо осуществлять в тех случаях, когда выгоды, получаемые от использования этой информации, намного превышают затраты, связанные с ее приобретением.

Оценка полезности информации по маркетингу сопряжена с теми же трудностями, что и проведение анализа эффективности рекламы и прочих видов деятельности, составляющих маркетинг. Лишь в немногих простейших случаях можно легко измерить получаемую выгоду непосредственно в долларах. В большинстве же случаев она определяется лишь на основе косвенных показателей. Информация многоцелевого назначения способствует многократному получению прибыли, что обеспечивает общий рост прибыли. К примеру, подробная информация о продажах фирмы и ее конкурентов будет, очевидно, использована для целей планирования и контроля деятельности своих отделов управляющим сбытом, управляющим рекламой и управляющим маркетингом. В отличие от этого информация специального назначения будет, по-видимому, использована лишь одним управляющим, который и должен обеспечить получение прибыли, достаточной для возмещения расходов. Информация многоцелевого назначения обычно включает оценки и показатели рыночного потенциала, реализации продукции фирмы (в разбивке по рынкам и т. д.), реализации конкурирующих товаров и издержек сбыта в разрезе основных статей, а также данные о каналах сбыта и структуре расходов по стимулированию сбыта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Березин И.С. Практика исследования рынков. – М.: Бератор-Пресс, 2006.
2. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика.- М.: Финпресс, 2005.
3. Божук С., Ковалик Л. Маркетинговые исследования - СПб.: Питер, 2003.
4. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз.- М.: Финансы и статистика, 2002.
5. Светуньков С.Г. Методы маркетинговых исследований. Учебное пособие. – СПб.:Изд-во ДНК, 2003
6. Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования: учебник. – М.: Экономисть, 2007