Маркетинг персонала

Служба персонала, исходя из анализа должностной инструкции и характера работы в данной должности, определяет перечень желательных индивидуально-психологических, личностных, деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную должность.

3) объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов

Менеджером по персоналу определяется круг источников для поиска кандидатов на должность и предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны всем потенциальным кандидатам.

Используются как внутренние так и внешние источники.

Этап поиска считается завершенным, когда получены резюме соискателей и очерчен круг кандидатов, среди которых будет проводится отбор.

4) отбор кандидатов

Процедура отбора - наиболее трудоемкий и ответственный этап, разбитый на несколько стадий, каждая из которых позволяет отсеять часть претендентов вследствие несоответствия определенным требованиям. Прохождение всех стадий обеспечиваем минимум ошибок, а потому является обязательным условием при отборе кандидатов на ключевые должности.

Стадия 1: рассмотрение представленных резюме

Стадия 2: телефонное интервью с кандидатом

Служба персонала совместно с руководителем подразделения-заказчика разрабатывает план телефонной беседы, содержащий вопросы на определение профессиональной компетентности и особенности личности кандидата. Интервью проводит сотрудник службы персонала.

Кандидат, давший удовлетворительные ответы на 70-80% заданных вопросов, считается прошедшим данную стадию успешно: его приглашают для собеседования.

Стадия 3: собеседование с кандидатом

Здесь целью является сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Менеджером по персоналу проводится тщательный анализ представленных кандидатом персональных документов или их копий. Проверяется их достоверность и соответствие заявленным в резюме данным, а также требованиям, указанным для соискания должности.

Во время собеседования обращается внимание:

- на внешний вид кандидата

- культуру поведения

- культуру речи

- умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании

Желательно чтобы кандидат осветил в своем рассказе три области:

- прошлая работа: основные достижения, причины неудач, особенность выполняемых функций, взаимоотношения с коллегами и руководством, причины увольнения с предыдущего места работы;

- настоящее: образ жизни, отношения с окружающим миром, мнения, ожидания;

- будущая работа: планы и намерения, карьерный рост, материальные запросы, заинтересованность в судьбе компании, готовность к повышению квалификации.

На этом же этапе делается запрос рекомендаций и наводятся справки о кандидате.

Для руководящих должностей и материально-ответственных лиц проводится более тщательная проверка с привлечением службы безопасности.

При решении для специалистов определяющим фактором являются образование и опыт работы по специальности. Для руководителей - это опыт управленческой деятельности, образование, а также совместимость с вышестоящим руководством и подчиненными. Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме и передается для ознакомления руководителю подразделения, в котором предстоит работать выбранному кандидату.

Стадия 4: психологическое диагностирование

Данную стадию обязательно проходят претенденты на ключевые должности с психологом компании. Для диагностирования менеджер по персоналу и психолог подбирают несколько тестов, выявляющих наиболее важные для данной должности интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества. Каждая вакансия требует собственного набора тестов, который предъявляется всем без исключения кандидатам на данную должность.

По результатам тестирования делается заключение, где отражаются основные психологические особенности кандидата, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптации на рабочем месте. Заключение передается для ознакомления руководителю подразделения, для которого подбирается сотрудник.

5) прием на работу

Включаясь в трудовую деятельность, работник определяет свое отношение к выбранному месту работы и профессии. Процесс адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собой освоение условий, во-первых, производственной деятельности, во-вторых, поведения в данном трудовом коллективе.

2.3 Анализ эффективности кадровой службы ОАО «МЗКТ»

Существуют количественные и качественные методы оценки эффективности кадровой службы.

Эффективность подбора можно частично оценить непосредственно по окончании подбора персонала, а частично через определенный плановый промежуток времени. Методы и параметры анализа эффективности зависят от целей которые ставит организация при анализе. Тоже касается источников информации, необходимых для такого анализа [26].

Ключевой показатель – соотношение числа соискателей на вакансию с числом нанятых сотрудников – показывает производительность труда менеджера по подбору персонала. Более детальную оценку дает показатель, учитывающий, сколько кандидатов приходится на одного менеджера и какой процент нанимаемых людей проходит грамотную процедуру отбора. Еще один показатель – длительность заполнения вакансии – показывает скорость работы менеджера. Процент увольнений среди новых сотрудников позволяет оценить эффективность подбора. Итак, основные критерии успешности работы по подбору персонала сводятся к трем основным показателям: скорость, стоимость и качество подбора.

В Таблице 2.1 приведены все сравнительные показатели по срокам и затратам. Взяты показатели за три последних года [28], [2].

Более наглядно это представлено в Приложении 4.

Вывод: как видно из таблиц и диаграмм, несмотря на возрастающую инфляцию, затраты на заполнение одной вакансии сократились почти в 1,5 раза. И в три раза сократилось время закрытия одной вакансии.

Таблица 2.1 Средний показатель временных и материальных затрат на одну вакансию [28], [2]

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы [9]. Излишняя текучесть персонала, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. Текучесть кадров ОАО «МЗКТ» за 2008-2010 гг представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Текучесть кадров в год (период 2008-2010гг) [29]

Вывод: Из данных приведенных в таблице 2.2 видно, что процент текучести кадров с каждым годом уменьшается. В 2009 году по отношению к 2008 году текучесть кадров уменьшилась на 19%. И в 2010 году по отношению к 2009 на  9%, а по отношению к 2008 году на 26%.

При анализе текучести кадров важно учитывать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются  в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании.

За последний год состав работников характеризуется по образованности  следующими данными: среди руководителей и специалистов второе высшее образование имеют - 5,2%, высшее – 38,4%,  неоконченное высшее –22,9%, среднее специальное – 17,7%. Средний возраст руководителей и специалистов 38 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.   Среди служащих высшее образование имеют 69%, неоконченное высшее – 16% и 15%  среднее специальное образование. Среди рабочих производства 5% имеют высшее образование, 85% среднее специальное и 10% среднее образование. Более наглядно это представлено на диаграммах Приложения 5.

В связи с тем, что морально психологический климат в коллективе на данное время очень благоприятный, то и увольнений практически нет. Сотрудники уходят по таким причинам как переезд, декретный отпуск, состояние здоровья. На производстве заметно снизился процент брака (79%). Это связано с профессионализмом начальника производства и бригадиров, постоянным обучением, стажировками у наших партнеров в России и за рубежом.

Эффективность работы менеджеров можно оценить следующим показателем: объем продаж значительно увеличился и продолжает расти. Этот успех можно отнести и к службе персонала, так как она осуществила эффективный подбор специалистов, с персоналом проводятся постоянно тренинги по управлению конфликтами, уверенности в себе, совершенствованию технологии продаж.

По результатам финансовой отчетности прибыль компании увеличилась за 2010 год в несколько раз. Это позволяет поощрять сотрудников, повышать им бонусы и увеличивать социальный пакет, что очень положительно отражается на мотивации персонала и лояльности как к руководству так и к фирме.

2.4 Анализ стимулирования персонала на ОАО «МЗКТ»

В менеджменте персонала ОАО "МЗКТ"   применяются следующие группы методов:

      Административно-организационные  методы управления: