Маркетинг персонала

Расходы на персонал – это интегральный показатель, который включает в себя все расходы  связные с функционированием человеческого фактора:

1)     Затраты на зарплату;

2)     Выплаты работодателя по различным видам социального страхования;

3)     Расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы и содержание социальной инфраструктуры;

4)     Затраты на содержание социальных служб, обучение и повышение квалификации кадров, выплату дивидендов и так далее.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал больше чем у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает ещё и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила.

На предприятии должна разрабатываться  карта организации, которая позволяет установить прямые связи с родственными организациями и определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка.

Показатели расходов на персонал являются новыми для отечественных организаций. Анализ величины этих расходов позволяет определить эффективность использования трудовых ресурсов.

Структура расходов на персонал позволяет судить о степени социальной защищённости персонала.

Планирование производительности труда и численности персонала является необходимым инструментом поиска путей снижения расходов на персонал, то есть уровень расходов на персонал должен быть ниже, чем достигнутый конкурентами, чтобы обеспечить возможность выживания в условиях рынка.

При планировании производительности труда используется метод прямого счёта и метод проектирования по факторам.

Метод прямого счёта позволяет определить возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий.

При методе планирования производительности по факторам нужна чёткая классификация факторов.

Выделяют следующие группы:

1)     Внешние, независящие от работы организации;

2)     Изменение объёмов производства;

3)     Структурные сдвиги в производстве;

4)     Повышение технического уровня производства;

5)     Совершенствование управления организацией производства и труда;

6)     Ввод в действие новых объектов.

Особую сложность составляет учёт факторов, не зависящих от работы организации. В этом случае составляется прогноз для принятия мер по изменению численности работающих и затрат на персонал.

При увеличении объёмов производства рост производительности труда достигается за счёт того, что численность руководителей и специалистов возрастает в гораздо меньшей степени, чем объём производства:

РТЗ; ПТ- производительность труда.

При изменении структуры продукции эффект достигается за счёт снижения трудоёмкости продукции.

При повышении технического уровня производства происходит совершенствование конструкции изделия, применяются новые материалы, внедряются механизация и автоматизация; снижение численности происходит в результате снижения трудоёмкости изготовления продукции или работ по обслуживанию производства.

При совершенствовании управления производством, как правило, улучшается структура управления и производственная структура, что позволяет сократить численность руководителей специалистов. 

Совершенствование организацией производства предусматривает осуществление мероприятий по развитию специализации в основном и вспомогательном производстве, внедрению прогрессивных методов обслуживания и ремонта оборудования.

Повысить производительность труда можно за счет улучшения организации труда:

                       Бригадная оплата труда

                       Повышение квалификации кадров

                       Совершенствование нормирования труда, стимулирование труда и т.д.

1.3.4 Источники и пути покрытия потребности в персонале

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю.

Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

1.      организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

2.      организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);

3.      организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

4.      организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;

5.      организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1)     организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

2)     организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

В таблице 1.2 показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А – активные, П. – пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).         

Таблица 1.2 Зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего  источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1)     установление источников покрытия потребности;

2)     определение путей привлечения персонала;

3)     анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4)     выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

2 Анализ основных показателей маркетинга персонала

на ОАО «Минский завод колесных тягачей»

2.1 Общая характеристика ОАО «Минский завод колесных тягачей»

ОАО «Минский завод колесных тягачей» ведет отсчет своей истории с 23 июля 1954 года. В этот день приказом директора Минского автозавода № 15сс во исполнение Постановления Совета Министров СССР от 25 июня 1954 года № 1258-563cc и приказов Министра автомобильного, тракторного и сельскохозяйственного машиностроения СССР № 21сс и №25сс на Минском автомобильном заводе было создано специальное конструкторское бюро № 1 (СКБ-1) по тяжелым колесным артиллерийским тягачам и двигателям к ним с опытной базой.

Открытое акционерное общество Минский завод колесных тягачей (ОАО "МЗКТ") является государственным предприятием и находится в подчинении Государственного военно-промышленного комитета Республики Беларусь.

Предметом деятельности ОАО "МЗКТ" является производство и реализация автомобильной и прицепной техники.

Завод обеспечивает гарантийное и послегарантийное обслуживание, а также поставку запасных частей к выпускаемой продукции в течение всего срока эксплуатации и способен разрабатывать и изготавливать автомобильную технику по требованиям самого взыскательного Заказчика.

В структуре предприятия имеются 9 цехов основной деятельности, экспериментальный, ремонтно-механический, автотранспортный цех, испытательный центр, 13 функциональных управлений, 15 отделов, военизированная охрана.

ОАО "МЗКТ" является учредителем дочерних предприятий: научно-производственного унитарного предприятия "Волаттранссервис", научно-производственного предприятия "Волат-Авто" и Торговый дом "Волат".

2.2 Набор и отбор персонала на ОАО «МЗКТ»

Процесс набора и отбора персонала является одним из важнейших показателей работы предприятия и персонала.

Процедура подбора новых сотрудников на предприятии включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, инспектора техники безопасности, руководителей подразделений компании, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в пределах своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска и найма нового сотрудника возлагается на директора отдела кадров.

Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:

1) оценка потребности в персонале

Целью этого этапа является обобщение данных о существующих вакансиях. Основными исполнителями являются руководители подразделений, которые представляют в отдел кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях.

2) разработка комплекса требований к кандидату на должность

Данный комплекс включает в себя полный набор профессиональных и психологических требований к будущим сотрудникам. Руководители подразделений, в которых имеются свободные рабочие места, оформляют бланк заявки на закрытие определенной вакансии, где указывают основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией.