Контроль и оценка стратегического планирования

  Контроль  заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий. Сводка контрольных показателей помогает высшему руководству быстро понять основную направленность плана.

  Всесторонний  анализ и контроль является трудоёмким процессом, и во избежание опасности  погрязнуть в текущей рутинной информации, многие маркетологи используют систему  отчетности по исключительным ситуациям. В этом отчете приводятся только экстраординарные результаты, значительно отклоняющиеся от тех, которые были первоначально запланированы или включены в бюджет. Когда такая ситуация имеет место, система дает о ней подробный отчет. Например, могут быть представлены результаты пяти прошлых отчетных периодов, что позволяет провести визуальный анализ тенденции изменения, который поможет выявить его причину. Преимущества для менеджера очевидны: он может сосредоточить внимание только на исключениях, будь они хорошими или плохими. Многие производственные и бухгалтерские системы, а также системы маркетинговой информации уже имеют такую возможность; в противном случае их отчетность должна быть модифицирована с учетом исключительных ситуаций. Система отчетности по исключительным ситуациям представляет собой важнейшую составляющую процесса управления качеством, в соответствии с которым отклонения от нормы должны немедленно исправляться.

 

    3.2. Оценка собственного  потенциала фирмы  и ее конкурентоспособности

    Целью оценки собственного потенциала  фирмы и её конкурентоспособности является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.  Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

   С целью обследования рекомендуется  в процессе стратегического планирования изучить пять функциональных областей хозяйственной деятельности: маркетинг; финансы; производство; персонал; культуру и имидж фирмы.

   В оценку собственных возможностей фирмы  так же входят характеристика конкурентоспособности товара и фирмы в целом, выявление финансового и материально-производственного потенциала, положение фирмы на рынке относительно конкурента.

    При этом учитываются тип и сфера  деятельности фирмы (производственно-сбытовая, торговая, услуг), размер и структура  фирмы.

    Статистическое  обеспечение корпоративного планирования и контроля за исполнением планов предусматривает разработку прогнозов спроса на товары конкретной фирмы, затрат и прибыли, поведения конкурентов. Даются оценки состояния и изменения хозяйственного портфеля, строятся модели деловой активности данной фирмы. Положение, завоеванное фирмой на рынке, подвергается анализу, чтобы выяснить характер развития; в частности, интенсивным типом развития фирмы считаются: а) рост покупок и расширение круга покупателей, что свидетельствует о глубоком проникновении товара на рынок; б) расширение границ рынка (с регионального рынка фирма переключилась на межрегиональный или федеральный рынок, не ограничиваясь потребительским розничным рынком, выступила на оптовом потребительском рынке учреждений и т. п.); в) рост покупок за счет совершенствования товара.

    Нужно постоянно проводить анализ финансового состояния и мониторинг покупателей, поставщиков и реализованных товаров.  В этом очень может бухгалтерская программа,  например в программе 1С V8 «Управление торговлей» можно вывести специальный отчет  - АВС анализ, он показывает динамику покупательского спроса на тот или иной товар, так же можно выявить основных клиентов или поставщиков. Такой анализ на основе бухгалтерских и управленческих данных приносит огромную пользу организации, и содействует повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния на основе балансов и отчетов о прибылях и убытках может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

   Анализ  финансовой деятельности можно провести и по отношению к другим фирмам. Это альтернативный метод выявления отклонений. Вместо проведения сравнительного анализа за период времени или по предполагаемому бюджету фирма, участвующая в межфирмовом анализе, может проводить сравнительный анализ деятельности по аналогичным оперативным подразделениям, к которым могут быть отнесены регионы, отделения или магазины компании; франчайзинговые компании, осуществляющие независимую деятельность; отдельные компании, занятые идентичной деятельностью. Сравниваемые статистические данные обычно рассматриваются относительно продаж и представляют собой статистику различных видов деятельности: реклама и отношение торговых издержек к продажам, оборот, валовая прибыль и объем продаж в расчете на одного служащего. Эти данные позволяют проанализировать конкурентную рациональность в терминах ценообразования и экономической эффективности.

   При появлении отклонения от нормы в  результатах рабочей статистики должен быть составлен отчет, содержащий хронику последних рабочих данных, представленных в форме графика, аналогичного показанному на рис.5. Из этого простого контрольного графика ясно, что маркетинговое соотношение расходов к объемам продаж повышается. И это отнюдь не случайное явление, вызванное конкретным событием, которое привело к меньшим расходам за прошлые периоды, это определенная тенденция, которая, возможно, должна быть продиагностирована. В такой ситуации было бы весьма полезно иметь системный отчет за прошлый год, а также сведения о том, когда имели место превышения критических пределов.

   Информационные  системы будущего позволят менеджеру производить запись диагностирования и тех конкретных корректировочных мер, которые он будет принимать, что послужит значительным подспорьем в его работе.

    

Рис. 5. Контрольный график результатов деятельности

 

На графике  (Рис.5) показана четкая тенденция изменения соотношения расходов и объемов продаж и общая проблема, которая служит причиной данной негативной тенденции. Исключительной ситуацией здесь является значительное снижение величины, представленное пятой точкой графика Х.

       В будущем информационные системы  позволят разрабатывать такие  контрольные графики на экране  компьютера, чтобы менеджер мог  производить запись диагностики  и предпринятых корректирующих  мер для использования их в  справочных целях, что будет  представлять определенные преимущества для разработки

     Такая информация даст возможность управленческим группам установить, когда последний раз имели место исключительные отклонения, какой был поставлен диагноз, какие меры приняты, и что в результате получилось.

   Оценка  стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз.

   В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать  хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких  решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых рыночных условиях.

   Для контроля над работой предприятия  в целом должна быть разработана  многоуровневая процедура управленческого  учета (перечень показателей, позволяющих  руководителю оперативно принимать решения), а также сформулирована стратегия его развития (миссия, цели, критерии их достижения и траектория движения к поставленным целям), подкрепленная набором тактических мероприятий. Именно последнюю задачу для коммерческих и маркетинговых служб и решает процесс корпоративного стратегического планирования.

 
 
 
 
 
 

В самом  начале перестройки одна московская фирма добилась впечатляющих успехов. Десятки магазинов не только в  Москве, но и во многих городах РФ, отлаженная система взаимоотношений  с поставщиками, широкий ассортимент, ценовая политика с учетом конкурентов. Но с годами рынок насыщался, конкуренция росла, и того, что делалось, было уже недостаточно. Фирма заявляла, что ее целевой рынок — это обеспеченный покупатель, имеющий вкус к жизни и опыт потребления. Основу ассортимента фирмы составляла техника известных производителей: Bosh, Siemens, AEG, Philips, Sony, Pioneer, Panasonic и т.п. Магазины фирмы ничем не отличались от таких же магазинов других фирм. Это не устраивало покупателей. Дела у фирмы год от года шли хуже и хуже. Надежды на то, что «нас и так все знают» и «мы не хуже других», не оправдались. В результате, сейчас магазинов этой фирмы вы уже не встретите ни в Москве, ни в других городах. Фирма не смогла предложить своему клиенту ничего такого, что могло бы выделить ее среди конкурентов, в результате она стала аутсайдером и ушла с рынка. Если бы руководство фирмы своевременно провело стратегический анализ, правильно позиционировало бы свои услуги, то результаты были бы сегодня другие.

      С организационной точки зрения любая компания должна иметь свою структуру, политику и культуру. В быстро развивающейся компании все они нестабильны. Легче всего меняются структура и политика, наиболее устойчивый элемент, труднее других поддающийся изменениям — культура. Это требует от компании определенных целенаправленных усилий, чтобы приспособить свои организационную структуру, политику и культуру к меняющимся условиям современного бизнеса.

 

производителей  возникает в связи с тем , что  у одного или нескольких предприятий

появляется возможность  лучше других удовлетворять запросы  потребителей или

необходимость улучшить свою деятельность . Стратегия конкуренции  представляет собой

совокупность  наступательных и оборонительных действий , связанных с достижением

рыночного успеха , приобретением конкурентного превосходства над соперниками , а

также защитой  своей конкурентной позиции .

Взаимодействие  соперничающих предприятий имеет  следующие черты :

• конкурентная борьба осуществляется с более или  менее постоянным упорством за

лучшую рыночную позицию ;

• стратегии конкурирующих  предприятий отличаются большим  разнообразием ;

• каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию ,

которую трудно скопировать  или расстроить ;

• действия предприятий -соперников приводят к созданию новых условий спроса -

предложения товаров .

Конкуренция среди  соперничающих предприятий может  иметь разные формы и

проходить с различной  степенью интенсивности . Интенсивность  конкуренции зависит от

многих факторов : числа предприятий и их размеров , специфики продукции ; характера

спроса и перспектив развития отрасли ; наличия барьеров выхода из отрасли . конкуренции предприятий -соперников как увеличивает затраты  на рекламу , совершенствование продукции  и др .

*Один фирм , действующих на одном характером своей

конкурентной  просачиваются из одного рынка на другой . Обладают низкой очень характерный  для российского рынка . Многие российские рекламную кампанию в средствах  массовой информации , даже прибыли .

Патиенты (хитрые освоившие

одну из ниш (областей особых потребностей ) рынка . Как не очень крупные

организации

Конкурентная  стратегия - основанные Виоленты (слоны , львы - в им осуществлять контроль над Конкурентная стратегия - низкие защищая отечественные фирмы , одновременно качества , снижения издержек российских Эксплеренты (скорее

Комплекс  маркетинга — один из самых болезненных  вопросов для многих фирм. Он требует  много внимания, времени, средств. Самый  гениальный комплекс маркетинга не может  оставаться неизменным, вокруг фирмы и внутри ее постоянно происходят изменения, которые требуют другого ассортимента, новых цен и новой рекламы, смены посредников и поставщиков и т.п.