Конкурентоспособность предприятия

     Вывод. Правильная классификация рынков, типов и методов конкуренции позволяет более эффективно осуществлять маркетинг и добиваться с его помощью реальных успехов в привлечении покупателей, сбыте продукции, а, следовательно, обеспечивать стабильность производства и его расширение. Анализ факторов, заключается в выявлении сильных и слабых сторон как в своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может позволить с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой - использовать свои преимущества и слабости конкурента.  Ключевые факторы успеха – это средства, с помощью которых предприятие побеждает в конкуренции. В связи с этим важнейшей аналитической задачей предприятия является определение этих ключевых факторов успеха с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития страны или сектора экономики. Знание и использование одного или нескольких КФУ в качестве основы стратегии - это подход, способный привести предприятие к победе в конкурентной борьбе.

 
 

1.3.  Методы анализа внутренней и внешней среды организации.

      Анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу.

1. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.                                                                                                                

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

2. Модель  пяти сил конкуренции М. Портера

Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии. Модель представлена на рис. 2.

      

 

Рисунок 2 -Концепция конкуренции

Цель  модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и  ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает  наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители.

Существует  понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать  как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих  ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта - заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др.

Сила  позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором  действуют поставщики и предприятия  отрасли.

Сила  позиции поставщиков определяется следующими факторами:

1 Разнообразием  и высоким качеством поставляемых  продуктов и предоставляемых услуг.

2 Наличием  возможности смены поставщиков.

3 Величиной  затрат переключения потребителей  на использование продукции других  поставщиков, обусловленных необходимостью  использовать новую технологию  и оборудование, решать организационные  и другие вопросы.

4 Величиной  объемов продукции, закупаемой  у поставщиков. Большие объемы  закупки сырья, материалов, комплектующих,  всего необходимого для ведения  производства делают поставщиков  более зависимыми от предприятий,  осуществляющих масштабные закупки.

Сила  позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

1 Возможностью  переключиться на использование  других продуктов.

2 Затратами,  связанными с этим переключением.

3 Объемом  закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень  прибыльности организаций данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. [6, с.93]

3. SWOT-анализ

Довольно  широко признанным подходом, позволяющим  провести совместное изучение внешней  и внутренней среды, является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его  проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT (см. таблицу 1).

Таблица 1 – Общая форма SWOT-анализа

 

После чего следует ответить на вопросы [19, с. 36]:

- имеет  ли компания какие-либо сильные  стороны или главные достоинства,  на которых должна основываться  стратегия;

- делают  ли слабые стороны фирмы ее  уязвимой в конкурентной борьбе  и какие слабости должна сгладить  стратегия;

- какие  возможности фирма может использовать  со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на  удачу; какие возможности являются  наилучшими с точки зрения  фирмы;

- каких  угроз больше всего должно  опасаться руководство, чтобы  обеспечить

свою  надежную защиту.

Также необходимо установить связи между  внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей (см. таблицу 2).

Таблица 2 –Развёрнутая форма SWOT-анализа

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Вывод. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное существование. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Проведение исследования и анализа состояния  конкурентной среды.

2.1. Общая характеристика  ОАО «Строительный  трест№3»

      ОАО «Строительный трест № 3» —  это динамично развивающаяся  группа компаний, объединяющая на сегодняшний день различные направления бизнеса: девелопмент и инвестиции, проектирование, строительство, реализация и эксплуатация объектов в области коммерческой и жилой недвижимости. Создана компания на базе строительного треста № 3, образованного в Республике Башкортостан в 1933 году. Нужно отметить, что более чем за 75 лет, строительным трестом № 3, был накоплен значительный опыт возведения объектов любой степени сложности: административных и жилых зданий, учебных заведений, учреждений здравоохранения, объектов промышленного строительства и коммунального хозяйства, торговых комплексов, коттеджных поселков и отдельных зданий малоэтажного строительства, спортивных и развлекательных комплексов. Даже «Российская газета», на основании уфимских городских архивов, написала так: «Трест № 3 — тот, что построил город!».

      ООО «Генподрядный строительный трест  № 3» — компания генеральный подрядчик, в состав компании входят ряд строительных управлений специализирующихся на монолитном и других видах капитального строительства, а также на отделочных работах.