Конкурентная борьба

Уровень зарплаты и количество производственных участков.

7. Выходные барьеры:

Выходные барьеры могут  иметь большое значение при существовании  альтернативы "выхода" у предприятия. Они являются показателем степени  вовлеченности предприятия.

В их числе можно назвать:

   * специальные машины  и оборудование и другие активы, которые неэкономично переводить  на выполнение других операций  и которые поэтому имеют низкую  цену списания;

   * постоянные затраты,  такие, как трудовые соглашения, аренда и необходимость поддерживать  существующее оборудование в  исправном состоянии;

   * отношения с другими  отделениями фирмы с точки  зрения имиджа фирмы или совместно  используемых средств, каналов  распределения или сбыта;

   * правительственные  и социальные барьеры, например, правительства могут определять, может ли железная дорога прекратить  обслуживать пассажиров; фирмы могут  чувствовать ответственность перед  сотрудниками, и это ограничивает  стратегические маневры;

   * гордость персонала  или эмоциональная привязанность  к бизнесу или к сотрудникам,  что влияет на экономические  решения.

8. Оценка сильных и слабых  сторон конкурента:

Знание сильных и слабых сторон конкурента дает возможность  фирме придерживаться различных  стратегий на основе информированности. Это также является важным вкладом  в процесс определения и выбора отдельных стратегических альтернатив.

Одним из подходов может быть попытка использовать слабость конкурента на том участке, где фирма уже  имеет или приобретает преимущество. Желательно разработать стратегию, которая позволит противопоставить существующее преимущество слабости конкурента.

Оценка сильных и слабых сторон конкурента начинается с определения  активов и квалификаций, имеющих  значение в данной отрасли, с последующей  оценкой конкурента на основе этих активов и квалификаций.

9. Система распределения:

В анализ распределительной  системы должны быть включены три  типа вопросов:

   * Каковы альтернативные  распределительные каналы?

   * Какими являются  тенденции? Какие из каналов  приобретают все большее значение? Какие каналы появились или  появятся в ближайшем будущем?

   * Кто имеет наибольшее  влияние на каналы, и каким  образом это влияние может  сместиться?

Возможность выхода на эффективную  и действенную распределительную  систему зачастую является ключевым фактором. Распределительные альтернативы могут отличаться друг от друга по нескольким параметрам. Один из параметров — насколько прямым будет канал. Многие продают предприятиям розничной  торговли, через дистрибьюторов или  иных посредников, или пользуются какой-либо комбинацией типов каналов. Предприятия, непосредственно связанные с  конечным потребителем, имеют самые  большие возможности по управлению маркетингом, они же принимают на себя самый большой риск.

Иногда создание нового типа распределительного канала может привести к появлению долгосрочного конкурентного  преимущества.

На рыночную прибыльность влияют как потребители, так и  сами каналы. В отраслях, где нет  сильных торговых марок, в таких, как производство мебели, розничные  торговые организации обычно обладают большим влиянием и могут заставить  изготовителей снизить цены. Влияние  супермаркетов, в значительной степени  благодаря значительному увеличению количества информации, имеющейся о  торговых операциях, заставляет изготовителей  менять маркетинг своей продукции.

2. Выявление приоритетных  конкурентов и определение силы  их  позиции

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так  в зависимости от своей роли в  конкурентной борьбе все организации  могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь  и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер – организация  с наибольшей рыночной долей в  отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области  ценовой политики, разработки новых  продуктов, использования разнообразных  распределительных систем, оптимизации  затрат на маркетинг. Для того чтобы  остаться рыночным лидером организация  должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить  рынок или путем привлечения  новых покупателей, или путем  нахождения новых сфер применения выпускаемым  продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых  продуктов. Во-вторых, стараться увеличить  свою рыночную долю, хотя это автоматически  не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли  не существует, и в качестве лидеров  рассматривается несколько организаций. В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии: позиционная  оборона, фланговая оборона, упреждающая  оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающая оборона.

Позиционная оборона направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в  чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и  приспособлением к изменениям внешней  среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых  продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в  позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить  свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов  невозможной или существенно  ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Оборона с контрнаступлением  используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая  оборонительные стратегии. Лидер может  сделать паузу, чтобы увидеть  слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в  новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем  расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию  глубинных запросов потребителей, затрагивающих  весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным  атаки со стороны конкурентов.

Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной  концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить  ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые  действия.

Рыночный претендент –  организация в отрасли, которая  борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация  должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более  низкой цене и т.д.). В зависимости  от прочности позиции на рынке  рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать  свои цели, используя различные атаковые стратегии.

Атаковая стратегия –  стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов  атаковые стратегий. Фронтальная атака  характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками  превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация  должна иметь ресурсов больше, чем  конкурент и быть в состоянии  вести длительные «боевые действия». Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение  преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для  конкурентов.

Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает  конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов  – значительное (на порядок и  более) расширение количества модификаций  продукта с одновременным резким расширением диапазона цен.

Обходная атака – вид  косвенной атаки, реализуемой, как  правило, в одном из следующих  видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление  нового скачка в технологии. Достигнув  преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области  деятельности конкурента.

Партизанская атака заключается  в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочные снижение цен и интенсивное  продвижение продукта, использование  слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую  стратегию обычно используют небольшие  фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия – это дорогостоящее удовольствие, которые к тому же для победы должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.

Рыночный последователь  – организация в отрасли, которая  проводит политику следования за отраслевыми  лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных  решений. Однако это не говорит о  том, что рыночный последователь  должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию  расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного  противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного  последователя заключаются в  том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или  улучшать продукты и маркетинговые  действия лидера обычно при меньших  уровне инвестиций и риска. Такая  стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь  атакуются рыночными претендентами.

Организации, действующие  в рыночной нише, обслуживают маленькие  рыночные сегменты, которые другие организации – конкуренты или  не заметили, или не приняли в  расчет. Рыночная ниша – это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными  за счет высокого уровня  удовлетворения специфических потребностей ограниченного  круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти  несколько ниш. Желательно, чтобы  рыночная ниша обладала потенциалом  роста, не вызывала интереса у сильных  конкурентов и чтобы у организации  была сильная поддержка со стороны  ее клиентов.

В том случае, когда в  отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает  задача сужения круга исследуемых  конкурентов или выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для  лидера являются другие лидеры и некоторые  претенденты, для претендентов другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся  в разных «весовых категориях» и  их интересы сильным образом на рынке  не пересекаются.

Другая концепция выделения  приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов  на продукты данной группы и на продукты-заменители.

Дальнейшая конкретизация  группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемых им рыночных стратегий, скажем, по качеству и цене. Обычно в отрасли можно  выделить конкурентов, принадлежащих  к одной стратегической группе, т.е. придерживающихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее  конкурируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реализуемые по близким ценам. Сказанное не означает, что различные стратегические группы не конкурируют друг с другом.

 

Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов можно  рекомендовать проводить в следующих  направлениях:

   * Исследование конкурентоспособности  продуктов.

   * Исследование конкурентоспособности  (сравнительной эффективности) маркетинговой  деятельности.

   * Изучение конкурентоспособности  фирмы в целом.

Очевидно, что эти три  направления на являются изолированными. Каждое последующее направление  в качестве составной части включает предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности  маркетинговой деятельности, а последнее  входит составной частью в изучение конкурентоспособности фирмы в  целом.

3. Исследование конкурентоспособности  продуктов и эффективности маркетинговой  деятельности

Важным направлением исследования конкурентоспособности продуктов  является оценка конкурентной позиции  отдельных продуктов на разных рынках, осуществляемая по двум показателям: качество-цена. Такую оценку рекомендуется осуществлять в следующей последовательности:

1. Оцениваются продукты  данной фирмы и ее главных  конкурентов на исследуемом рынке  по двум критериям: интегральному  показателю качества, в данном  случае характеризующему уровень  потребительских свойств товара, его способность решать проблемы  потребителей, и цене. В случае, когда  имеется ограниченное число ведущих  показателей качества возможно  использование отдельных показателей  и цены.