Конкурентная борьба

Оглавление

 

Введение 2

1. Привлекательность  отрасли и конкурентная борьба  внутри отрасли 3

2. Выявление  приоритетных конкурентов и определение  силы их  позиции 10

3. Исследование  конкурентоспособности продуктов  и эффективности маркетинговой  деятельности 14

4. Конкурентное  преимущество предприятия 20

Заключение 22

Список использованной литературы 23

 

Введение

Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, условиям конкуренции и перспективам получения прибыли. Конкуренция  может быть умеренной в одной  отрасли и очень жесткой - в  другой; вестись по цене и другим характеристикам товара.

Экономические характеристики, условия конкуренции н их предполагаемые изменения позволяют спрогнозировать  прибыльность этих отраслей. Многое заиисит  от состояния отрасли: сильные компании в непривлекательных отраслях порой  с трудом добиваются удовлетворительного  уровня прибыльности, в то время  как даже относительно слабые компании в привлекательных отраслях демонстрируют  отличные результат.

Для анализа обшей ситуации и конкурентных условий отрасли  разработаны методики и приемы, с  помощью которых создается оптимальная  стратегия и оценивается се инвестиционная привлекательность.

 

1. Привлекательность отрасли  и конкурентная борьба внутри  отрасли

Целью проведения маркетинговых  исследований позиции фирмы в  конкурентной борьбе и конкурентоспособности  ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой  для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли  в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции  фирмы и ее продуктов по сравнению  с другими фирмами данной отрасли.

На рис.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность  отрасли и позиции данной фирмы  в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4.Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Рис. 1. Концепция конкуренции

 

Кратко рассмотрим эти  конкурентные силы.

При оценке угрозы появления  новых конкурентов необходимо руководствоваться  понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать  как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить  выход в новую отрасль (для  них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов.  Обычно организации, впервые появившиеся  на рынке, начинают деятельность  по сбыту нового продукта в  масштабах существенно меньших,  нежели его традиционные производители.  Поэтому их производственно-сбытовые  издержки выше, что обусловливает  при примерном равенстве рыночных  цен получение меньшей прибыли,  а может быть и убытки. Готова  ли организация, ради освоения  нового бизнеса, пойти на это?

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров  ориентированы на приобретение  товаров определенных марок. Новым  производителям необходимо свою  марку сделать популярной среди  новых потребителей. Зачастую это  очень сложная задача.

3. Фиксированными затратами,  связанными с входом в новую  отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые  основные фонды, которые во  многих случаях требуется создавать  для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе  товародвижения.

Традиционные производители  данной отрасли могут создать  барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие  сбытовые сети. В этом случае новым  товаропроизводителям придется создавать  свои каналы сбыта, что требует высоких  затрат.

6. Доступом к отраслевой  системе снабжения. В данной  области существуют те же барьеры,  что и в случае с системой  товародвижения.

7. Отсутствием опыта производства  данного вида продукта, вследствие  чего себестоимость продукта  в общем случае выше, чем у  традиционных производителей данной  отрасли. 

8. Возможными ответными  действиями предприятий отрасли,  направленными на защиту своих  интересов. Например, отказ в продаже  необходимых патентов, лоббирование  в правительстве и местных  структурах власти своих интересов,  в результате чего традиционные  производители могут иметь налоговые  и другие льготы, а доступ на  рынок новых товаропроизводителей  будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых  продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Например, в шестидесятые годы нашего века химическая промышленность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять металл из машиностроения, строительства и др. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использования нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом  рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия  предприятиям отрасли, то последние  находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда  они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

   * Разнообразием и  высоким качеством поставляемых  продуктов и предоставляемых  услуг.

   * Наличием возможности  смены поставщиков.

   * Величиной затрат  переключения потребителей на  использование продукции других  поставщиков, обусловленных необходимостью  использовать новую технологию  и оборудование, решать организационные  и другие вопросы.

   * Величиной объемов  продукции, закупаемой у поставщиков.  Большие объемы закупки сырья,  материалов, комплектующих, всего  необходимого для ведения производства  делают поставщиков более зависимыми  от предприятий, осуществляющих  масштабные закупки.

Сила позиции покупателей. Они, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия  отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя  и покупателя, соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.

   * Возможностью переключиться  на использование других продуктов.

   * Затратами, связанными  с этим переключением.

   * Объемом закупаемых  продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность  отрасли и целесообразность вести  в ней бизнес. Поскольку эти  факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность  соперничества и тип конкурентного  преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли.

На действия конкурентов  оказывают влияние следующие  факторы:

1. Финансовые результаты (объем, рост и прибыльность):

Уровень и рост сбыта и  рыночной доли являются показателями жизнеспособности деловой стратегии. Поддержание сильной рыночной позиции  или быстрый рост обычно считаются  признаками сильного конкурента (или  стратегической группы) и хорошей  стратегии.

Предприятие, получающее значительную прибыль, обычно имеет доступ к капитальным  ресурсам для инвестиционных вложений.

Предприятие, несшее убытки на протяжении значительного периода  времени, или прибыльность которого резко упала, может иметь трудности  в получении капитальных ресурсов, как из внутренних, так и из внешних  источников.

2. Стратегия имиджа и  позиционирования:

Чаще всего полезно  взглянуть за пределы классификационных  атрибутов продукции и обратить внимание на такие "неосязаемые" элементы, как качество, новаторство  или охрана окружающей среды.

Еще одна задача — восприятие предприятия в качестве "личности" и ее отношении к другим участникам рынка.

Для того чтобы разработать  позиционные альтернативы, полезно  определить имидж основных конкурентов, а также то, как воспринимаются их торговые марки.

Слабость конкурентов  в том, что касается атрибутов  или восприятия, может оказаться  шансом для того, чтобы провести дифференциацию и создать преимущество.

Сильные стороны конкурентов  по важным параметрам могут представлять трудности, которые следует преодолевать.

Имидж конкурента и позиционная  информация могут быть частично определены на основе изучения его продукции, рекламы, упаковки и действий, но зачастую исследования потребителей помогают обеспечить получение  объективной картины.

Традиционный подход —  начать с качественного исследования покупателей, чтобы выяснить, как  они воспринимают торговую марку  фирмы. Каковы их ассоциации? А что, если бы фирма была человеком? Какой  это был бы человек? Какой у  него был бы облик, какие книги, животные, деревья или деятельность ассоциируются  с фирмой? Что является ее сущностью?

3. Цели и степень вовлеченности  конкурентов:

Знание целей конкурента представляет собой основу для того, чтобы сделать прогноз, являются ли результаты его деятельности удовлетворительными  или могут последовать стратегические изменения.

Финансовые цели конкурента могут послужить показателем  его желания инвестировать в  тот или иной бизнес, даже если перспективы  получения прибыли являются сравнительно долгосрочными. В частности, каковы цели конкурента в том, что касается доли рынка, объема продаж и прибыльности.

Нефинансовые цели тоже могут  быть хорошим индикатором. Желает ли конкурент стать лидером в  технологии? Или он предпочитает создать  сервисную организацию? Или расширить  распределительную сеть? Такие цели являются хорошим показателем будущей возможной стратегии конкурента.

Цели холдинговой компании конкурента (если она существует) также  имеют большое значение. Каков  в настоящее время уровень  результативности и финансовые задачи холдинговой компании.

Ключевое значение играет роль, которая отведена филиалу. Является ли компания важной с точки зрения долгосрочного планирования? Находится  ли она в зоне роста или ожидается, что она будет служить источником денежных средств для обеспечения  инвестирования в другие области? Работает ли филиал успешно совместно с  другими отделениями? Имеет ли по каким-либо причинам холдинговая компания "эмоции" по отношению к филиалу?

4. Существующие и прошлые  стратегии конкурентов:

Следует рассмотреть настоящие  и прошлые стратегии конкурентов. В частности, должны быть отмечены стратегии, провалившиеся в прошлом, так  как такого рода опыт может удержать конкурента от попыток предпринять  подобные шаги снова.

Знание ассортимента новой  продукции конкурента или новых  маркетинговых действий может помочь предугадать будущее направление  роста. Если была обнаружена стратегия  дифференциации, определить, в какой  мере она относится к диапазону  продукции, качеству, сервису, типу распределительных  каналов или к торговой марке.

Необходимо определить вид  стратегии, на чем она основывается (на опыте, производственных мощностях  и доступе к сырью). Какова структура  затрат? Если просматривается стратегия  концентрации, опишите размах ведения  деятельности.

5. Организация и культура  конкурента:

Знание истории и опыта  высшего руководства конкурента может помочь предугадать будущие  действия.

Привлекаются ли менеджеры  по маркетингу, инжинирингу, с производства? Пришли ли они по большей части  из другой отрасли или из другой компании?

Организационная культура, при  поддержке инфраструктуры, системы  и кадров, часто оказывает значительное влияние на стратегию.

Ориентированная на снижение затрат организация с жесткой  структурой, которая для достижения своих целей использует жесткие  методы управления, может иметь сложности, если она решит заняться новаторской  деятельностью или принять агрессивную  стратегию с ориентацией на рынок.

Менее жестко организованная фирма, которая делает упор на новаторстве  и принятии рисков, в равной мере может испытывать сложности при  выполнении формализованной программы  по снижению затрат.

Такие организационные элементы, как культура, структура, система  и кадры, ограничивают число стратегий, которые могут быть рассмотрены.

6. Структура затрат:

Знание структуры затрат конкурента, в особенности если конкурент  полагается на низкозатратную стратегию, может послужить основой будущей  стратегии ценообразования. Целью  должно быть представление о прямых и косвенных затратах, которые  определяют точки "безубыточности". Такую информацию легко получить, и она послужит показателем структуры  затрат.

Количество сотрудников, с приблизительной разбивкой  на непосредственно занятых в  производстве (переменные затраты на рабочую силу) и на обслуживающий  персонал (эти затраты могут быть составной частью постоянных затрат).

Относительная стоимость  сырья и закупаемых материалов.

Инвестиции в текущие  запасы, здания и оборудование (также  постоянные затраты).