Исследование влияния деловой этики менеджера

      Мое мнение таково: этикет служебных взаимоотношений обязывает сотрудника быть одинаково уважительным ко всем посетителям, готовым принять участие в их делах и просьбах. Абсолютно недопустимо проявлять к одному подчеркнутую любезность, а с другим вести себя гордо и высокомерно. И, безусловно, это подтверждает цитата Барбары Буш [17] : «Никогда не упускайте из виду тот факт, что самый важный критерий вашего успеха - это то, как вы относитесь к другим людям». 
 

1.3 Социальная ответственность менеджера 

     Социальная  ответственность – концепция, в соответствии с которой организации учитывают интересы общества, беря на себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров, местные сообщества и прочие заинтересованные стороны, а также на окружающую среду. [16 ,С. 184] Это обязательство выходит за рамки установленного законом обязательства соблюдать законодательство и предполагает, что организации добровольно принимают дополнительные меры для повышения качества жизни работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом.

      Каждая  организация в целом заинтересована в том, чтобы нормы корпоративной  этики не нарушались. [10, С. 134] Работа по соблюдению кооперативной этики  ведется в нескольких направлениях. В первую очередь, каждая организация разрабатывает систему общих ценностей правил этики, которых должны придерживаться ее работники, т. е. этические нормативы. Они предполагают достижение целей организации в рамках определенных этических правил ведения бизнеса. Этические нормативы доводятся до работников при поступлении на работу. Они должны соответствовать ценностям, принятым в обществе.

     Социальная  миссия профессии «менеджер» — постоянное улучшение условий жизни людей.[2, С. 83] Я считаю, что личностные особенности руководителя оказывают также очень большое воздействие на характер общения руководителя с работниками. Достижение целей организации, как это уже было доказано, неотделимо от деловой активности ее сотрудников. Вместе с тем любая активность в сфере хозяйственной деятельности связана с ответственностью, которая возникает в процессе этой деятельности.

     Ответственность в менеджменте Джен Ягер [16, С. 184] рассматривает на уровнях: личности; организации или ее подразделений; всей системы управления. Для отдельного человека ответственность есть его личное качество, высокоразвитое чувство долга. Если человек становится сотрудником организации, то такая ответственность трансформируется в желание и способность квалифицированно подойти к выполнению своей работы в интересах организации.

      Каждый  менеджер должен знать свою «решетку»  (см. рис. 1), она помогает иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысит свою управленческую квалификацию[8, С. 695]. Р. Блейк и Д. Моутон показывают, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком.

      Цель  первой «силовой линии» - качество и  количество исходной продукции, прибыль. Вторая направлена на человека, нацелена на то, чтобы условия труда в  наибольшей степени удовлетворяли  его. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая цель.

      Между этими «силовыми линиями» имеется  определенное противоречие. При этом образуется некое «поле», как это  показано на рисунке 

Рис. 1

      Р. Блейк и Д. Моутон выделили по девять градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить пять типов поведения, каждый из которых обозначается цифрами(1.1 , 1.9, 9.9):

      1.1 -  минимальное внимание к человеку  и производству;

В левом  нижнем углу располагаются те, кому ничего не нужно, и кто ни к чему не стремится. Есть работники, которые работают лишь бы продержаться некоторое время. Руководитель не стимулирует, не контролирует.

      1.9 – в центре управления –  человеческие отношения. Интересы  производства рассматриваются как нечто вторичное. Руководитель ставит во главу угла человеческие отношения. Ему важно, чтобы в коллективе не было не довольных, склок, конфликтов. Уделяет мало внимания производственным делам.

            5.5 – удовлетворительные  результаты, средняя удовлетворенность  работой, осторожность в поисках нового, менеджеры, находящиеся на этой позиции, стремятся не выделяться, и занимают центрическое положение. Их удовлетворяет хороший средний стабильный результат, не больше ни меньше.

      9.1 – в центре управления –  интересы организации, человек на втором плане. Естественно, что в таких условиях работа не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти от постоянного давления. Ответ менеджера на это – постоянный контроль. Управляющий такого типа не соответствует сегодняшним преставлениям о сущности менеджера.

      9.9 – высокое внимание, как к человеку, так и к производству. Наивысшие результаты при максимальном учете интересов людей. В данной позиции организация процветает по всем показателям, сотрудники всем довольны, никто не чувствует себя объектом манипуляций. Этот стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность собственного творческого и профессионального роста, самореализации и подтверждения собственной значимости.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                  2. Организационная культура

 

2.1 Понятие организационной  культуры

     Понятие организационной культуры сравнительно молодо как для российского менеджмента, так и для зарубежного. Появление  и развитие организационной культуры открывает новые возможности повышения эффективности управления организациями и поэтому заслуживает отдельного рассмотрения.

     Организационная культура - это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно «пощупать». [19] Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура.

     По  мнению В.П. Шепель [15, С. 114] , организационная  культура - это комплекс базовых  предположений, изобретений, обнаруженный или разработанный группой для  того, чтобы научиться справляться  с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как «правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.

      Организационная культура включает следующие компоненты [11, С. 25]:

1)Убеждения - представление работника о том, что является правильным в организации;

2)Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации.

3)Нормы

4)Поведение

     В литературе обнаруживаются разночтения в отношении сходства и различия между понятиями организационной культуры и организационного климата. Однако некоторые характеристики имеют подтверждение, например, важная роль физической организации пространства. Ниже приведен пример из реальной практики.

     Таким образом, организационная культура - это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников  данной организации, предопределяющих нормы их поведения. [11, С. 274]. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.

     Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника»[21]. Типы «друзья» характерен для фирм создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких.

     Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

     Культура  «начальника» характеризует тот  факт, что в России существует страх  перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации  связывают с ошибками вышестоящего руководства. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

 
 

2.2. Общие корпоративные  ценности

 

    Общие корпоративные ценности – это  то, что рождает доверие и соединяет  организацию в единое целое. Общие  ценности также являются лицом компании, по которому ее узнают во всех областях ее деятельности.[22] Они могут быть сформулированы и как корпоративные цели и как индивидуальные ценности.

    Чтобы сотрудники понимали и разделяли  корпоративные видение и ценности, их, прежде всего, необходимо ясно сформулировать. [6, С.118]. У большинства организаций есть официально записанные формулировки корпоративные видения и миссии, и все же, у многих дело на этом и заканчивается. Люди этим видениям и миссиям не следуют и лишь смутно припоминают об их существовании.

    Disney

Миссия  компании Дисней – сделать людей  счастливыми.

Общие ценности фирмы сформулированы так:

• Никакого цинизма
• Воспитание общеамериканских ценностей и их пропаганда
• Творчество, мечты и воображение
• Фанатическое внимание к последовательности в действиях и деталям
• Сохранение "магии" Диснея и управление ею.

     Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут  выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы. [8, С. 593]

     Символ - это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. [16, С. 254]Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле.

     Герой - человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации[15,С. 284]. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи.

     Девиз - это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. [5,С. 137] Так, одна компания, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.

     Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством.

     Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников  компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

 
 
 
 
 

               

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

               3. Этикет делового общения

 
 

  3.1 Этикет делового человека

 

      Каждый  из нас использует определенный имидж, который демонстрирует другим людям. Одни сознательно формируют свой образ, стремясь произвести на людей  именно то впечатление, которое они  хотят произвести, другие – нет. Мы можем только догадываться о значении тех имиджей,  которые демонстрируют нам наши сотрудники, однокурсники, друзья. Например, дочь Джоан Кроуфорд рисует свою маму как черствую,  жестокую, бесчеловечную женщину. [14, С. 10] Хотя на экране мы видим человека с абсолютно другим имиджем.