Бенчмаркинг

4. Анализ.

Последующий анализ позволяет  оценить различия в эффективности, выявить причины своего отставания, опыт, который можно использовать у себя.

5. Внедрение.

Разработать план внедрения, процедуры контроля, оценивать и  анализировать процесс внедрения. Добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.

Опираясь именно на бенчмаркинг, смогли удержать свои позиции на рынке  такие известные компании, как Apple и Rank Xerox. На этот метод ориентируются Hewlett-Packard, Dupont, Motorola, Unilever и многие другие.

Для большинства компаний бенчмаркинг  не является новым методом, так как  осуществляется в рамках конкурентного  анализа. Только он является более детализированной и формализованной функцией управления, чем метод конкурентного анализа. За двадцать лет существования данного инструмента управления сформировался определенный стандарт его выполнения. Сначала определяются функциональные области для анализа с помощью бенчмаркинга, факторы и переменные, которые будут анализироваться, потом подбирают лидеров в отрасли и вне ее, проводят сбор и оценку их показателей по выбранным факторам, сравнивают показатели лидеров с собственными показателями, разрабатывают программы действий для ликвидации этих разрывов. Ну и в итоге внедряют и осуществляют на постоянной основе мониторинг.

Конечно же, ни один из этих шагов не является революционным. Новизна заключается  в создании постоянно действующего механизма копирования и адаптации  достижений других применительно к  своей фирме.

Фактически бенчмаркинг - это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием.

Чтобы отбирать направления деятельности, размещать ресурсы и искать связи  между направлениями своей деятельности, компания должна понимать стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ - первая ступень в разработке стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, а также другие особенности. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний по сравнению с другими.

Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы о том, насколько прибыльной является отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха. Рынок сегментируется по наиболее прибыльным секторам, потом выделяются факторы успеха (это может быть система продаж, низкая цена и др.). Затем определяется, каким образом ключевые из них отличаются друг от друга по влиянию на прибыльность.

Следующий этап - это анализ конкуренции. В первую очередь должно быть проанализировано, какое внимание конкурент уделяет вашим направлениям бизнеса, то есть какой объем ресурсов он затратит на развитие данных направлений. Здесь необходимо понять общую финансовую силу конкурента и соотношения его приоритетов в области вашей с ним конкуренции. Например, снижение цены, имеющее целью увеличить долю присутствия на рынке, будет эффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом, но та же самая стратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен и вы придерживаетесь схожих приоритетных направлений. Ваш конкурент также снизит цены, чтобы ваша компания не увеличила свою долю на рынке, и в конце концов вы оба проиграете.

Важно понять, как конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами, с чем  он приходит на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки, маркетинговые усилия, система обслуживания клиентов), а также уровень его затрат. Надо не забыть отметить еще один немаловажный фактор - усилия конкурента в области исследований и разработок, которые способны изменить себестоимость его продукции и затраты на маркетинг через определенный промежуток времени.

Разобравшись с наиболее прибыльными  сегментами рынка и оценив свои конкурентные преимущества, необходимо выбрать объект для "подражания". Для достижения наиболее эффективного результата в бенчмаркинге специалисты рекомендуют не только найти такие предприятия и накапливать информацию об их деятельности, прогрессивных управленческих решениях, но и установить контакты с ними. После того как информация собрана и классифицирована, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. Ну а потом разрабатывается план. Цель его очевидна: добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.

Определившись с отраслевым анализом и анализом конкурентов, можно приступить к разработке стратегии. Фактически нужно ответить на вопрос, как ваша компания может обойти конкурентов, используя ключевые факторы успеха в разрезе различных функциональных направлений: расширения производства, внедрения новых продуктов и услуг, изменения ценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала и т. д.

В отечественной практике прошлых лет бенчмаркинг более  известен как использование передового опыта лучших предприятий в рамках соцсоревнования. Однако имеются важные отличия бенчмаркинга, используемого  в рыночных условиях, от внедрения  передового опыта в рамках соцсоревнования, используемого в условиях централизованной экономики.

Первое отличие: соцсоревнование, как правило, навязывало лучшие образцы  сверху, а бенчмаркинг проводится на инициативной основе.

Второе: бенчмаркинг использует передовой опыт не только аналогичных предприятий, но и предприятий из других отраслей и сфер.

Третье: бенчмаркинг не ищет самых лучших образцов для подражания, ему достаточно использовать опыт деятельности, который по тем или иным параметрам оказался лучше и на этой основе проводить улучшение собственной деятельности.

Четвертое: бенчмаркинг  осуществляется, как правило, непрерывно, каждый раз после внедрения тех  или иных новшеств проводится новый  поиск лучших образцов для передачи передового опыта.

 

1.4. Виды бенчмаркинга

 

В науке и практике бизнеса выделяют различные виды бенчмаркинга.

 

1. По уровню применения можно выделить три вида бенчмаркинга:

·       структурный, который проводится применительно к элементам инфраструктуры (финансы, образование, транспорт и т. д.);

·       отраслевой, в этом случае на международном уровне сравниваются различные секторы экономики;

·       бенчмаркинг отдельных компаний, целью которого является изучение отдельных факторов, определяющих сущность работы компании, и выявление ее сильных и слабых сторон.

 

2. По местоположению эталона можно выделить:

·        внутренний бенчмаркинг, который предполагает сравнение аналогичных процессов, продукции, услуг внутри данной организации. К достоинствам данного вида можно отнести простоту обмена информацией;

·        внешний бенчмаркинг подразумевает поиск внешних организаций, которые известны как лучшие в своем классе. Внешний бенчмаркинг предоставляет возможность учиться у тех, кто находится на передовом рубеже.

·        глобальный (международный) бенчмаркинг используется в случаях, когда поиск объекта сравнения ведется в других странах, так как именно там работают лучшие предприятия в данной отрасли либо в случае, если в собственной стране нет таких предприятий.

 

3. По участникам бенчмаркингового процесса можно выделить четыре вида бенчмаркинга.

·        Конкурентный бенчмаркинг предполагает сопоставление собственных показателей с аналогичными показателями конкурентов.

·        Ассоциативный бенчмаркинг – бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе.

·        Кооперативный бенчмаркинг подразумевает сравнительный анализ ключевых производственных функций с целью их улучшения. Отличительной чертой кооперативного бенчмаркинга является то, что в нем участвует организация, которая изучается («партнер-эталон»). Данный вид бенчмаркинга полезен не только для компании, которая учится на лучших образцах, но и для ее партнера, так как признание эталоном повышает инвестиционную привлекательность организации.

·        Консультативный бенчмаркинг подразумевает сравнение организации с другими при помощи консультационной службы. Консультационная служба может действовать совершенно независимо, собирая и анализируя информацию без отвлечения людей из организации.

 

4. По объектам сравнения можно выделить пять видов бенчмаркинга.

·        Товарный бенчмаркинг (реинжиниринг) или ретроспективный анализ продукта конкурента с целью сравнения со своей продукцией.

·        Бенчмаркинг показателей используется в случае, если организация рассматривает свою деятельность с точки зрения показателей ключевых продуктов или услуг. В этом случае объект сравнения принадлежит к той же отрасли.

·        Бенчмаркинг процесса – деятельность по измерению определенных показателей ключевых процессов и операций для сопоставления с предприятиями, имеющими лучший опыт в аналогичной деятельности. Процесс бенчмаркинга предполагает обязательное сопоставление карт процессов, что позволит провести эффективное сравнение и анализ. Преимуществом данного вида является то, что он может быть эффективным даже в краткосрочном периоде.

·        Функциональный (общий) бенчмаркинг – бенчмаркинг, который включает в себя сравнение определенной функции двух или более организаций, как правило, не принадлежащих одной отрасли и не являющихся прямыми конкурентами. Обязательным условием является схожесть процессов в этих организациях. Достоинством данного вида является то, что организации будут более охотно делиться информацией, а также, что они имеют существенные отличия в работе, а, следовательно, их опыт будет полезен друг другу. К недостаткам можно отнести сложность определения такой компании. Однако именно данный вид может быть наиболее эффективным, так кА компании могут охотно (без угрозы для собственной конкурентоспособности) делиться даже нововведениями в области технологии и управления.

·        Стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партеров.

 

3.1 Внутренний бенч-маркинг мини-пекарни «Хлебушко»

 

Мини-пекарня «Хлебушко» создана с целью производства хлеба, булочная - это не только 2-3 вида хлеба, но и разнообразие ассортимента, его оригинальность и всегда свежесть.

Предлагаемое большое  калорийное печенье с изюмом - печенье  высшего качества, оно будет очень  популярно среди работников офисов, студентов и покупателей «еды на ходу». Наш хлеб содержит изюм и отличаться интересными комбинациями. Изюм способствует сбережению влаги и свежести в течение долгого периода времени. Разнообразие видов зависит от наличия изюма и специй.

Сложившаяся за предыдущие десятилетия стратегия развития хлебопекарной промышленности была направлена на создание высококонцентрированного хлебопекарного производства со строительством крупных хлебозаводов и необходимостью значительных по объему перевозок сырья и готовой продукции в торговую сеть.

В результате на сегодняшний  день мы имеем высококонцентрированную  хлебопекарную промышленность с недостатком свежего хлеба, широкого ассортимента качественных хлебобулочных изделий в магазинах.

Мировой опыт хлебопечения направлен в сторону создания широкой сети малых пекарен мощностью  от 80 до 4000 кг в сутки с реализацией  продукции на месте ее выработки. Достоинства мини-пекарен:

• оснащенные современным, высокомеханизированным оборудованием мини-пекарни по уровню производительности труда вполне сопоставимы с крупными хлебозаводами;
• технологическое оборудование допускает быструю смену ассортимента с учетом меняющегося спроса потребителей;
• широкий ассортимент, высокое качество выпечки, свежие, теплые изделия;
• экономное потребление энергии и небольшой объем работ по ремонту и обслуживанию техники;
• значительная экономия производственных площадей;
• небольшая потребность в персонале;
• возможность открытия на базе мини-пекарни кафе. Прохожие чувствуют аромат кофе, свежеиспеченного хлеба и заходят. Потом привыкают, начинают посещать его часто и даже становятся постоянными клиентами;
• быстрая окупаемость проекта.