Аудит маркетинговой деятельности

Особое внимание следует уделить приемам и методам контроля за выполнением планов.

Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям. Источником информации может служить маркетинговые отчеты подразделений сбыта или данные бухгалтерской отчетности.

Анализ рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке по отношению к конкурентам. Объем продаж компании не является показателем того, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для определения эффективности деятельности необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она увеличивается, то компания опережает конкурентов, если - уменьшается, то компания по сравнению с конкурентами работает хуже. Однако, делая такие выводы, необходимо учитывать следующее:

Первое: предположение о том, что внешняя среда воздействует на все компании одинаково, часто оказывается неверным. Так, кризис прошлого года вызвал общий спад в экономике, однако это по-разному отразилось на деятельности различных компаний. Некоторые компании быстро справились с последствиями кризиса и продолжают успешно работать на рынке, другие же до сих пор не могут выйти на докризисный уровень.

Второе : предположение о том, что работу компании нужно сравнивать со средними показателями деятельности других фирм, тоже может быть неверно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших конкурентов.

Третье: иногда уменьшение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от реализации неприбыльной продукции или от сотрудничества с определенными группами потребителей и тем самым увеличить доход компании.

Четвертое: Доля рынка может изменяться и по многим другим причинам, и не все ее изменения имеют маркетинговое значение.

Необходимо четко определить причины изменения доли рынка. Возможны следующие причины такого изменения: компания потеряла некоторых своих  клиентов (меньшее проникновение  на рынок); клиенты компании стали приобретать у нее меньше товаров (снижение приверженности клиентов); цены компании выше цен конкурентов (повышение разборчивости клиентов в цене) и др.

Источниками данной информации могут служить данные государственной  статистической отчетности, данные маркетинговых исследований и другие источники коммерческой информации.

Анализ соотношения  между затратами на маркетинг  и объемом продаж позволяет организации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину. Обычно такой анализ проводится применительно к отдельным составляющим маркетинговых затрат, т.е. изучаются величины и динамика таких соотношений, как: затраты на рекламу к объему продаж, затраты на маркетинговые исследования к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж, затраты на сбытовиков к объему продаж.

Инструментом этого  типа контроля служит анализ соотношения  между затратами на маркетинг  и сбытом. Причем, желательным является получение аналогичных данных у  основных конкурентов. Основными внутренними источниками служат маркетинговые отчеты, а внешними – данные коммерческой разведки и аудита расходов на рекламу и маркетинг конкурентами.¹⁹

Результаты данного  анализа должны быть оценены с  точки зрения финансовой деятельности организации в целом. Это необходимо для того, чтобы понять, за счет чего и где организация получает деньги. Финансовый анализ проводится для выявления факторов, которые определяют окупаемость вложенных средств. Пути повышение данного показателя представлены на рисунке 4²⁰:

Рис. 5 - Пути повышения показателя окупаемости вложенных средств

 

Таким образом выявляется роль маркетинговых факторов в обеспечении  финансового благополучия организации.

Благоприятная картина, полученная в результате проведения трех предыдущих этапов, может быть значительно откорректирована в результате наблюдения за отношением клиентов. Основными инструментами, применяемыми на этом этапе контроля, являются маркетинговые исследования, система клиентских жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

Описанные выше методы контроля носят в основном финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемые  компанией, являются скорее качественным, чем количественным показателем. Одна из таких систем, отражающих «здоровье» компании и позволяющих предупредить о надвигающейся опасности – это анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности, который основан на наблюдениях за изменением отношения к организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетинговых процессов. Для этого проводятся опросы, беседы, регистрируются и анализируются устные и письменные жалобы. Данный анализ позволяет руководству организации заранее принять необходимые меры.

Оценка по покупателям  предполагает анализ на основании следующих показателей: количество новых покупателей; количество неудовлетворенных покупателей; количество потерянных покупателей; осведомленность целевого рынка; предпочтения целевого рынка и др²¹.

Корректирующие действия, предпринимаемые в процессе осуществления маркетингового контроля, носят, как правило, тактический характер. Однако, следует помнить, что многие решения стратегического характера вначале выглядят как текущие или временные. Перед принятием тех или иных корректирующих действий следует предпринять попытку планирования результатов планируемых мероприятий. Для этого используются методы статистического учета и экономического моделирования.

Контроль прибыльности и анализ затрат предполагает контроль рентабельности маркетинговой деятельности фирмы в целом и применительно к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу и др.

Анализ соотношения  «затраты на маркетинг - объем сбыта» позволяет не допускать значительного перерасхода средств при достижении маркетинговых целей.

Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его элементам  и функциям, - задача непростая и  обычно выполняется в три этапа²²:

Таблица 6 – Этапы выявления затрат на маркетинг

1 Этап	Изучение бухгалтерской отчетности, сопоставление поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов.
2 Этап	Пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, управление и контроль, рекламу, персональные продажи, хранение, транспортировку и др. В составляемой таблице расчетов в числителе указывают текущие статьи расходов, а в знаменателе - их разбивку по статьям затрат на маркетинг. Ценность такого рода анализа - возможность связать текущие затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности.
3 Этап	Разбивка маркетинговых расходов по функциям применительно к отдельным  товарам, методам и формам реализации, рынкам (сегментам), каналам сбыта  и т.д. В числителе составляемой таблицы указывают функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе - отдельные товары, рынки, конкретные группы покупателей и др.

 

Для оценки эффективности  и анализа маркетинговых затрат фирмы иногда используют показатель нормы прибыли на вложенный капитал (часто имеется ввиду оборотный капитал)²³:

 

Норма прибыли на вложенный капитал	=	Чистая прибыль	X	Объем продаж
		Объем продаж		Сумма капиталовложений

 

Показатель «объем продаж»  приведен в формуле для лучшего  понимания источников получения прибыли.

Цель этих расчетов - определить, насколько эффективно фирма использует имеющиеся ресурсы. Исходя из приведенной  формулы, можно предположить, что  есть несколько способов для увеличения нормы прибыли.

Первый способ состоит в увеличение объема продаж.; второй в увеличение чистой прибыли (например, в результате отказа от неприбыльных видов деятельности, повышения цен или снижения затрат); третий же чпособ состоит в уменьшение капиталовложений (благодаря сокращению товарных запасов).

Кроме того, финансовые показатели и подобные расчеты помогают оценить  состояние дел в фирме и  планировать дальнейшую деятельность.

Если компания работает в нескольких регионах страны, то необходимо иметь точное представление о  доходах и расходах, связанных с деятельностью в каждом из них. Показатель валовой прибыли или объема продаж как индикатор прибыльности в этом случае очень ненадежен, так как затраты компании в регионах могут быть различны. А при детальном анализе иногда оказывается, что большие затраты сводят на нет высокие показатели объемов продаж и валовой прибыли. Желательно также составить отчет и проанализировать прибыль и убыток для каждого маркетингового объекта (различные группы клиентов, каналы движения товаров и т.д.).²⁴

Полученные данные позволяют сделать вывод о целесообразности работы компании на определенной территории с той или иной группой клиентов, используя конкретные каналы сбыта. Но даже если результаты анализа прибыльности окажутся неутешительными, не стоит сразу отказываться от использования, например, какого-либо канала сбыта. Возможно, причины финансовой убыточности кроются именно в недостаточном внимании со стороны фирмы и отсутствии планомерной работы в этом направлении.

Таким образом, контроль результатов направлен на установление совпадения или несоответствия основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям. Контроль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные составляющие его элементы.

Обычно контроль эффективности  маркетинга осуществляется в разрезе  отдельных элементов комплекса  маркетинга.²⁵

 

Таблица 7 – Оценка эффективности элементов комплекса маркетинга

Элемент комплекса маркетинга	Характеристика оценки эффективности
1. Оценка эффективности работы  торгового персонала	Руководители отдела сбыта должны оценивать деятельность менеджеров, исходя, например, из таких усредненных  показателей:  • число телефонных звонков (с предложением заключить сделку) на одного работника;  • время одного телефонного контакта;  • доход из расчета на один звонок;  • затраты из расчета на один звонок;  • затраты на прием посетителей;  • число новых покупателей за определенный период;  • число утерянных покупателей за тот же период;  • затраты на содержание торгового персонала (в процентах от объема продаж) и т.д.
2. Оценка эффективности рекламы	Многие считают, что оценить  результат от затрат на рекламу практически  невозможно. Однако общую картину  можно составить, если проанализировать следующие показатели:  • затраты на привлечение тысячи целевых потребителей с помощью данного средства рекламы (показатель GRP);  • процент аудитории, заметившей, посмотревшей или прочитавшей большую часть рекламного обращения;  • мнение клиентов о содержании и эффективности рекламы;  • число заказов, сделанное под влиянием рекламного обращения
3. Оценка эффективности стимулирования  сбыта	Для оценки эффективности мероприятий  по стимулированию сбыта нужно фиксировать  затраты на каждое подобное мероприятие и оценивать его влияние на уровень продаж. Необходимо отслеживать следующие показатели:  • процент продаж, совершенных в рамках мероприятия по стимулированию сбыта;  • сумма затрат на стимулирование сбыта на каждый рубль (доллар) от продаж и т.п.  A. Прямой маркетинг: показывает, сколько клиентов вовлечены в деятельность прямого маркетинга.   B. Контакты: показывает, сколько выявлено эффективных контактов со стороны тех клиентов, в отношении которых были предприняты действия прямого маркетинга.   C. Встречи и/или визиты: указывается, сколько встреч и/или визитов было проведено после контактирования.   D. Переговоры: указывается, сколько проведено переговоров на основании встреч и/или визитов.   E. Предложения: показывает, сколько предложений было выдвинуто во время переговоров.   F. Результаты: указываются результаты (как положительные, так и отрицательные) на выдвинутые предложения.   G. Выводы: рассматриваются те действия по приему и обслуживанию клиентов в банке, которые привели к приобретению продуктов.   • эффективность контактов = B/A (в %)   • эффективность вовлечения = C/B (в %)   • эффективность беседы = D/C (в %)   • эффективность переговоров = E/D (в %)   • эффективность общего действия = G/A (в %)
4. Оценка эффективности распределения	Компания всегда должна стремиться к снижению затрат на распределение своей продукции. Ведь одна из основных проблем заключается в том, что, если объем продаж компании резко возрастает, эффективность распределения товаров резко снижается. Например, фирма может оказаться не в состоянии соблюдать намеченные сроки поставок. Естественно, это негативно сказывается на ее репутации, и в конце концов объем продаж уменьшается. Чтобы этого избежать, руководству компании необходимо своевременно определить «узкие места» и вложить достаточно средств в мероприятия по повышению эффективности распределения (подумать об улучшении расположения складов, способов транспортировки и т.п.).

 

Стратегический контроль и ревизия маркетинга - это относительно регулярная, периодическая или эпизодическая ревизия маркетинговой деятельности фирмы, под которой, по определению Ф. Котлера, понимается «... комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы».²⁶

Уровни управления и  системы контроля. Стратегический выбор на функциональном, СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.

Функциональный уровень. На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так как речь идет о реализации одной функции управления, и это обеспечивает жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. В целом в производстве основная задача контроля на функциональном уровне - снижение издержек.

В сфере НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) компания, прежде всего, заинтересована в создании технологических отличительных преимуществ и разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно труден, так как трудно отслеживать, чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.

В области маркетинга, как и в НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где  затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее, здесь используются контроль по выходу и бюрократический.²⁷

Таблица 8 - Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности фирмы

Функция	Тип структуры	Главный тип контроля
Производство	Узкая, централизованная	Контроль по выходу (например, издержек)
Управление материалами	Плоская, централизованная	Контроль по выходу (например, инвентаризация, закупки)
НИОКР	Плоская, децентрализованная	Со стороны коллектива (например, нормы, результаты, культура)
Маркетинг	Плоская, децентрализованная	Контроль по выходу (например, продаж)
Учет / финансы	Узкая, децентрализованная	Бюрократический (например, бюджеты)
Персонал	Плоская, централизованная	Бюрократический (например, стандартизация)