Анализ маркетинговой деятельности компании

   Матрица рентабельности. Анализ продукции предприятия согласно данной модели проводится аналогично предыдущим. Строится матрица рентабельности, продукция предприятия размещается в матрице, дается ее характеристика и рекомендуемая стратегия.

   В матрице рентабельности по горизонтали  отображается объем продаж за определенный период, по вертикали — рентабельность каждого продукта. Объем продаж отражает спрос на продукцию, рентабельность – выгоду его выпуска для компании-производителя.

   При этом объем продаж может указываться  в натуральном или денежном выражении. Под рентабельностью здесь понимается отношение прибыли от реализации продукта к его себестоимости.

   При построении матрицы используются параметры  «выше среднего» и «ниже среднего». Для предприятия проводится расчет среднего значения объемов продаж (в  натуральных или стоимостных измерителях, предпочтение отдается стоимостным измерителям) и среднего значения рентабельности. Показатели по отдельным товарам ранжируются в сопоставлении со средним значениям на высокие и низкие. При этом из расчета исключаются нерентабельная продукция.

   Например, средняя рентабельность продукции  – 10%, рентабельность товара 1 – 12% (высокая), товара 2 – 7% (низкая).  Средний объем  продаж (в стоимостном выражении) 25000 руб. Объем продаж товара – 17000 руб. (низкий), товара 2 – 40000 руб. (высокий). 

    Матрица рентабельности

       Рис. 1.6. Матрица рентабельности

   После построения товарного портфеля в  форме матрицы рентабельности также  определяются возможные ситуации и  стратегии, соответствующие каждому из полей матрицы:

   Высокая рентабельность продукта в сочетании  с малым объемом продаж (первый квадрант матрицы): рекомендуется стратегия  продвижения товара. В такой ситуации предприятию выгодно увеличить  продажи, не снижая при этом рентабельность, поэтому целесообразно продвигать товар на рынке с помощью поиска рыночных ниш и целевых аудиторий, рекламы, PR и т. д. Та же ситуация может возникнуть и по другой причине – если возможности производства отстают от спроса. Здесь требуется увеличение выпуска продукта (возможно, за счет сокращения производства менее рентабельных товарных позиций).

   Высокая рентабельность в сочетании с  большим объемом продаж (второй квадрант). Наиболее благоприятный случай. Рекомендуется  стратегия поддержки товара. Ситуацию необходимо поддерживать и закреплять всеми доступными средствами, которые применимы в сфере продаж, производства или закупок.

   Низкая  рентабельность в сочетании с  большим объемом продаж (третий квадрант). Случай неоднозначный, поскольку к  «новым», только что появившимся и к «старым» продуктам следует применять разные подходы. Если новый продукт пользуется большим спросом, но его рентабельность низка, то необходимо увеличение рентабельности за счет снижения затрат или увеличения отпускных цен (без существенного снижения объема продаж). Используется стратегия развития товара, внесения изменений в процесс производства или продаж с целью повышения рентабельности.

   Для товарных позиций, давно включенных в ассортимент компании, подобные средства могут оказаться уже исчерпанными. Для них используется стратегия «сохранять», то есть оставить ситуацию без изменений. Все продукты, попавшие в эту группу, образуют «консервативную» часть ассортимента, дающую стабильный денежный поток и невысокую, но все же положительную рентабельность.

   Низкая  рентабельность в сочетании с  малым объемом продаж (четвертый  квадрант). Как правило, в эту группу попадают продукты, находящиеся на последней стадии жизненного цикла. К ним применима стратегия  «исключать», что означает прекращение  выпуска и распродажу товарных остатков (кроме случаев, когда у предприятия есть особые причины для сохранения производства такой продукции).

   Все рассмотренные матрицы рассматривают  состав товарного портфеля с разных позиций и предлагают разный состав маркетинговых стратегий. В то же время они учитывают близкие параметры – конкурентоспособность товара, его привлекательность для потребителя, перспективы сбыта, доходность продукции для предприятия.

   Оценки  товарного портфеля, полученные с  помощью отдельной модели или двух, остаются ограниченными теми факторами, которые учитывает данная модель (модели). Более полную характеристику товарного портфеля позволяет дать использование всех матриц с после-дующим итоговым обобщением результатов оценки.   

4. Анализ конкурентов 

   Анализ  конкурентов организации включает: выявление действующих  и потенциальных  конкурентов и сбор информации о  них; выявление сильных и слабых сторон фирмы в сравнении с  конкурентами.

   Для выявления действующих  и потенциальных  конкурентов применяют три основных признака их классификации. Первые два позволяют выяснить состав потенциальных и реальных конкурентов, третий относится к реальным конкурентам, изучение которых наиболее важно и основан на выявлении их целей и стратегии

   Первый  признак классификации конкурентов – «товарный», основан на выделении четырех типов конкурирующих товаров:

• желания-конкуренты – альтернативные возможности потребителя: покупка товара, ремонт в квартире или туристическая поездка, в жаркую погоду – покупка напитков, поездка к реке;
• товарно-родовые конкуренты – различные способы восполнения конкретной потребности: при выборе желания «покупка товара (мебели)», потребитель продолжает выбор между, например, комплектом мягкой мебели и комплектом «гостиная»
• товарно-видовые конкуренты – разновидности одного и того же товара, способные восполнить конкретную потребность (определенным, уже выбранным способом):   мягкая мебель – по форме, дизайну, материалам обивки
• марки-конкуренты – разные марки одного и того же товара.

   С точки зрения конкретной организации наибольшее значение, безусловно, имеют товарно-видовые конкуренты и марки-конкуренты.

   Второй  признак классификации конкурентов  учитывает сочетание на рынке  разных товаров и разных потребителей. По этому признаку также выделяются четыре основных типа конкурентов: прямые, косвенные, товарные, неявные. Для разделения конкурентов по этим четырем типам используется матрица «товары-потребители», в которой товары и потребители разделены на схожие и различные.

   Рис. 1.7. Типы конкурентов по сочетанию  «товары-потребители» 

   Наибольшее  внимание должно быть уделено прямым конкурентам, кроме того, необходимо изучить и товарных конкурентов, поскольку, при выходе на новый рынок товарные конкуренты становятся, соответственно, прямыми.

   Третий  признак классификации применяется  для изучения наиболее важных, прямых конкурентов организации (и может  быть применен для изучения товарных конкурентов, легко переходящих в категорию прямых). Прямых конкурентов разделяют на три группы в соответствии       с базовыми целями и стратегией.

   Разделение  по стратегиям основывается на исследовании международной конкуренции, проведенном профессором Гарвардской школы бизнеса, М. Портером в 1980-е годы. Это исследование показало, что традиционно существуют три основные цели и соответствующие им стратегии бизнеса, позволяющие добиться конкурентных преимуществ:

   1) Стремиться стать производителем с низкими издержками производства (стратегия низких издержек), выпускающим продукцию       с наименьшей себестоимостью в данной отрасли.

   2) Стремиться к дифференциации  изделий и услуг (стратегия  дифференциации), чтобы более оперативно  и лучше, чем конкуренты, удовлетворять нужды и запросы потребителей.

   3) Сфокусировать внимание на основных  сегментах рынка (стратегия фокусирования), рассчитывая на удовлетворение  нужд и запросов определенного  круга потребителей, либо за счет  низкой цены, либо за счет высокого качества (выбор в данном сегменте либо стратегии лидерства на издержках, либо стратегии дифференциации).

   В составе прямых конкурентов выделяют три группы:

   1) Группа ценового лидерства (лидерства  по издержкам) – конкуренты, реализующие  стратегию низких издержек. Эта стратегия и группа конкурентов наиболее важны в условиях стандартности производимого продукта, высокой эластичности спроса по ценам. Рисками такой стратегии и слабыми сторонами конкурентов являются технологические прорывы, изменение предпочтений потребителей, недооценка других возможностей (роста качества).

   2) Группа дифференцирования – конкуренты, реализующие стратегию дифференциации  товаров и услуг, стремящиеся  в наибольшей степени удовлетворить  запросы потребителей в части  эксплуатационных свойств, дизайна, послепродажного обслуживания (второй и третий уровни товара). Эта стратегия дает преимущества в отношении возможности влиять на цену товара, снижает зависимость от покупателя, но предполагает               и существование рисков. Риски данной стратегии заключаются в том, что для покупателя уникальные свойства и особенности товара могут не представлять ценности, а также в том, что конкуренты имеют возможность скопировать все новшества, если они не поддаются правовой защите.

   3) Группа фокусирования – конкуренты, сосредоточившие внимание на том же сегменте, целевом рынке, что и организация-разработчик проекта, применяющие в этом сегмента стратегию лидерства по издержкам или дифференциации.

   По  каждой группе прямых конкурентов собирается основная необходимая информация:

• доля рынка, местоположение, производственные мощности, финансовое состояние предприятия-конкурента и  его эффективность;
• ассортимент, качество, свойства продукции, товарная марка;
• гарантийное и послепродажное обслуживание;
• каналы сбыта, качество обслуживания, использование посредников, способы продвижения (реклама, PR, стимулирование потребителей)
• цены, условия оплаты, предоставление скидок и кредитование.