Анализ конкурентной среды

    Заполненная матрица позволяет определить статут предприятия, внести соответствующие  характеристики в досье конкурента и соответственно разработать собственную  конкурентную стратегию.

    Следует ожидать следующих действий предприятий: лидер в 1-й и 2-й позициях, скорее всего, будет склонен продолжать наступление (при наличии ресурсов) и усилить конфронтацию с конкурентами. В 3-й и частично 4-й позициях лидер  будет озабочен тем, чтобы сохранить лидирующие позиции. На 5-й позиции он может не удержаться в лидирующей группе и отступить во 2-ю группу. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, в квадранте А-1 имеет шансы занять место лидера и проводить соответствующую стратегию. Позиции В-2 и В-3 дают ему возможность проводить стратегию атаки (создать новый товар с лучшими характеристиками найти более выгодный сегмент, поглотить небольшие конкурирующие фирмы). Позиции В-4 и В-5 заставят его позаботиться о собственном положении на рынке.

Таблица 3

Матрица формирования конкурентной карты рынка

 

    Предприятие, занимающее слабую конкурентную позицию, в квадрантах С-1, С-2 и С-3 будет, скорее всего, вести активную оборонительную стратегию, переходя в контратаки, а в последних квадрантах осуществит диверсификацию, или же займется поиском более выгодного сегмента или даже ниши. Предприятиям со слабой конкурентной позицией, желающим улучшить или сохранить конкурентную позицию, рекомендуется организовать выпуск недорогой продукции, осуществить реинвестиции с целью получить прибыль и укрепить конкурентную позицию.

    Предприятие-аутсайдер  постарается избегать конкуренции, может быть, покинет рынок, но в  позиции первых трех квадрантов будет  ожесточенно защищать свою нишу. Здесь полезно осуществить радикальную реорганизацию предприятия или пересмотреть конкурентную стратегию.

    Естественно, доля рынка, которую фирма собирается завоевать, не является самоцелью. Оттесняя конкурентов, мы получаем прибыль, на которую те рассчитывали. Размер доли зависит от объема продажи , и прибыль в свою очередь зависит (при прочих равных условиях) от объема продажи. Статистически это выражается следующей цепочкой:

    

; 

    Не  только доля рынка является характеристикой  конкурентной роли фирмы на рынке. Некоторые  фирмы стремятся завоевать лидерство  по качеству товаров или по максимуму текущей прибыли.

2.6. Основные направления конкурентной борьбы

 

    Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удастся ли разгадать  маркетинговую политику конкурента, предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятельность немыслима без оценки конкурирующих предприятий, формы и интенсивности конкуренции. Обычно проводят аналогию с военной стратегией, где принятие решений в значительной степени базируется на разведке позиций, занимаемых противником, и на прогнозе его вероятных действий. В комплексе контролируемых сил и факторов макросреды маркетинга конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в форме конкурентной борьбы.

    Как было указано ранее, в методах  конкурентной борьбы можно выделить два основных направления:

1. ценовая конкуренция – когда цена на товар фирм устанавливаются ниже, чем на товар конкурента с примерно одинаковыми свойствам и того же качества (вариант: скрытая ценовая конкуренция, когда товар фирмы, обладающий лучшими, чем у конкурента, свойствами и качествами, продается по цене, одинаковой с конкурирующим товаром)
2. неценовая конкуренция – осуществляемая за счет более высокого качества товара или лучшей организации сбыта и торговли, сервиса, рекламы, имиджа фирмы и других методов продвижения товара.

    Вариантом ценовой конкуренции является ценовая  война (война цен), т.е. повторяющееся  и долговременное снижение цена на товар данной фирмы по отношению  к цене товара конкурирующих предприятий.

    В странах с развитой рыночной экономикой ценовая конкуренция уступает место неценовой. Ценовые войны уходят в прошлое: слишком разрушительны они по своим макро- и микроэкономическим  последствиям. Однако в России цены продолжают в ряде случаев оставаться орудием обеспечения конкурентоспособности товара. Например, цена товара, выводимого на новый рынок, снижается примерно на 10%, а иногда – до уровня, близкого к себестоимости; это повсеместная и достаточно распространенная практика. Этот способ конкуренции нуждается в интенсивной рекламе.

    Сохранилась также такая разновидность ценовой конкуренции, как скрытая, когда новый товар, превосходящий по своим качественным характеристикам и себестоимости товар конкурента, продается по цене конкурирующей фирмы.

    Следовательно, в процессе маркетингового анализа необходимо определить фирму конкуренции, для чего целесообразно отслеживать все изменения цен на товар, выпускаемые и продаваемые конкурентами.

2.7. Конкурентное преимущество

 

    Каждая  фирма, выступающая на конкурентном рынке, ставит целью добиться конкурентного преимущества, т.е. превосходства над своими потенциальными соперниками. Обычно выделяют наиболее опасного или наиболее сильного «приоритетного» конкурента и стремятся прежде всего обеспечить превосходство по отношению к нему.

    Выявляются  две стороны конкурентного преимущества: внешнее, базирующееся на тех свойствах товара, которые представляют особую ценность для потребителей (при этом издержки не должны превышать уровень конкурента), и внутреннее - за счет снижения себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество позволяет иметь цену, более высокую, чем у конкурента без ущерба для спроса, внутреннее преимущество дает возможность снизить цену по сравнению с конкурентной и обеспечить дополнительный спрос.

    Конкурентное  преимущество целесообразно определять на основе объективного показателя конкурентоспособности. Конкурентоспособность товара характеризуется способностью быть проданным на рынке в присутствии аналогичных товаров-конкурентов. Она рассчитывается на основе методов квалиметрии с помощью балльной системы оценок. Устанавливается перечень параметров качества товара, включая и экономические. Каждому параметру присваивается балл, который тем выше, чем больше параметр соответствует нормативам или требованиям потребителей (выявленным в результате специального обследования). Осуществляется сравнение баллов параметров товаров нашей фирмы и фирмы конкурента. Разность баллов  по каждому i-му параметру взвешивается по рангу важности данного параметра , который определяется экспертным путем. Уровень конкурентоспособности рассчитывается как средняя арифметическая взвешенная и отражает степень отклонения качества товара нашей фирмы от качества товара конкурирующей  фирмы. Чем больше отклонения от единицы со знаком «+», тем сильнее конкурентное преимущество нашей фирмы, и наоборот, чем больше отклонение со знаком «-», тем сильнее конкурентное преимущество конкурента.

    Могут быть сделаны и неформальные оценки уровня конкуренции. Каждый предприниматель  сам решает, насколько ощутима конкурентная угроза. Так, например, по данным опроса руководителей розничных торговых предприятий, в 2004 г. 14% опрошенных ответили, что считают уровень конкуренции очень высоким, 43% - высоким, 33% - умеренным, 2% респондентов заявили, что конкуренции отсутствует, и 8% затруднились с ответом (рисунок 3).

Рисунок 3. Оценки предпринимателями уровня конкуренции в розничной торговли в 2004 г. 

    Некоторые исследователи предлагают набор  индикаторов конкурентоспособности. Приведем наиболее интересный, разработанный известным бельгийским маркетологом Ж.-Ж. Ламбеном (таблица 4).

Таблица 4

Индикаторы  конкурентоспособности

 

    Автор предостерегает против механического использования данной системы. Каждая фирма с учетом своей специфики и особенностей рынка может вносить систему весов (рангов важности) каждого критерия.

    По  оценкам, полученным на основании собранной  информации, можно выявить конкурентное преимущество или конкурентные опасности. Для этой цели Ж.-Ж. Ламбен предлагает использовать матрицу конкурентного преимущества. Рассмотрим методику построения и анализа матрицы (рисунок 4)

 

Рисунок 4. Матрица конкурентного преимущества 

    В матрице осуществляется позиционирование товара собственной фирмы по данным, собранным в процессе анализа  товара (характеристик имиджа марки): определяется рыночная сила товара как  соотношение нашей максимальной цены к цене приоритетного конкурента (при этом учитывается ценовая эластичность спроса) и анализа затрат: соотношение издержек на единицу продукции у нашей фирмы и у приоритетного конкурента. Позиция фирмы в квадранте D может считаться идеальной, а квадранте А – провальной. Попадание в квадранте В заставляет фирму выбрать стратегию лидерства по издержкам, а в квадрант С – стратегию дифференциации, т.е. выпуска товаров, превосходящих по своим свойствам товары конкурентов (продуктовая дифференциация), или разработки лучших способов продвижения товара, чем у конкурента (сервисная дифференциация). С помощью биссектрисы, которая делит матрицу на две части по диагонали, выделяются благоприятные (справа) и неблагоприятные (слева) зоны конкуренции.

2.8. Стратегии конкурентов

 

    Наблюдения  за поведением конкурента на рынке (возможно, по отношению к другим конкурентам) и за его реакцией на маркетинговые действия нашей фирмы позволяют делать выводы о стратегии, применяемой им. Составляются динамические ряды объемов продажи, цен, финансовых характеристик. Эти наблюдения дополняются информацией о менеджменте фирмы, склонности руководителя к тем или иным приемам конкурентной борьбы. Как правило, используются следующие варианты стратегии:

• экспансионистская стратегия: направленная на расширение рыночной доли (агрессивный маркетинг);
• инновационная технологическая стратегия: выпуск новых товаров высокого качества;
• ценовая стратегия: методы ценовой конкуренции;
• коммерческая стратегия: совершенствование методов продажи;
• стратегия диверсификации фирм: традиционно выступающих на других рынках, но пытающихся проникнуть на наш рынок (конгломератная диверсификация).