Анализ конкурентной среды

- олигополистическая конкуренция. Рынок поделен между несколькими крупными компаниями. На таких рынках складывается скорее не ценовая, а технологическая конкуренция. Маркетинговые программы компании сильно зависят от действий конкурентов. Вход новых компаний на рынок затруднен (технологии, используемые конкурентами, защищены патентами и держатся в строгом секрете) и связан с высокими затратами (на создание производства, разработку продукции и т. п.). Характерными примерами олигополистической конкуренции являются рынки автомобилей, электроники и др.;

- чистая монополия. На рынке действует единственная компания. Она самостоятельно определяет цены на свои товары и услуги и полностью контролирует рынок. При этом отсутствуют товары или услуги, которыми потребители могут безболезненно для себя заменить товары и услуги компании-монополиста. Вход на рынок других компаний практически невозможен или крайне затруднен. Как правило, государство стремится не допустить образования монополий, используя для этой цели специальное антимонопольное законодательство.

Изучение конкурентов  не только дает компании представление о том, на каком рынке она работает, но и позволяет ей сравнить собственные показатели с показателями конкурентов. Такое сравнение весьма полезно, поскольку дает компании возможность определить, на каких направлениях она должна сосредоточить свои усилия и средства, чтобы добиться преимуществ перед конкурентами или ликвидировать свое отставание от них.

Источники информации для изучения конкурентов приведены  выше, при рассмотрении источников информации для кабинетных исследований. Анализ характеристик конкурентов и сравнение их с соответствующими характеристиками компании обычно проводят по пяти основным группам параметров:

- товары и услуги (качество, престиж торговой марки, упаковка, срок службы, гарантийный срок, уровень послепродажного обслуживания, технические характеристики, стиль, надежность, удобство в эксплуатации, универсальность, размеры и др.);

- цена (прейскурантная цена, условия предоставления скидок, размер скидок, условия расчетов, сроки платежей и др.);

- каналы распределения (наличие доставки товара, сети региональных складов, посредники, охват рынка каналами распределения и др.);

- продвижение (реклама, PR, стимулирование сбыта, личные продажи).

Достижение  успеха компанией связано с постоянным поддержанием высокой конкурентоспособности. Конкурентоспособность не является абсолютной величиной. Она складывается из комплекса указанных выше параметров, каждый из которых берется в сравнении с аналогичными параметрами конкурентов.

Исследование  конкурентной среды должно быть непрерывным  и отражать не только текущее состояние  дел, но и складывающиеся тенденции. Трендовый анализ данных, полученных в результате таких исследований, компания должна использовать для прогнозирования изменений в конкурентной среде и заблаговременно планировать ответные ходы на возможные неблагоприятные изменения ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Формирование конкурентной стратегии предприятия

 

2.1. Факторы  формирования конкурентной стратегии

 

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода  к формированию его конкурентной стратегии. В большинстве современных  работ в области стратегического менеджмента понятие конкурентной стратегии трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия

Стратегический  успех фирмы зависит от обладания  длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного  преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:

- по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);

- возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);

- сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

По степени  устойчивости выделяют следующие виды конкурентных преимуществ:

- конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;

- конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции;

- конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др.

В зависимости  от возможности использования или  времени достижения конкурентные преимущества разделяются на:

- реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию предприятия в отрасли;

- потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции.

В зависимости  от сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия выделяют следующие конкурентные преимущества:

- локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования предприятия;

- национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;

- глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке.

Формирование  и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности предприятия, связанный с созданием, производством и реализацией продукции. Основными принципами формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются:

- стремление руководства предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия;

- совершенствование и увеличение количества источников конкурентного преимущества, способствующее сохранению его деятельности и устойчивости;

- применение системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего весь механизм деятельности предприятия.

В таблице 2 представлены три основных подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятия.

Таблица 2

Подходы к обеспечению  конкурентоспособности предприятия

Цели и методы обеспечения стратегий	Стратегия лидерства  в снижении издержек	Стратегия дифференциации	Стратегия фокусировки  на узкой нише рынка
Стратегическая  цель	Завоевание  большой доли рынка	Завоевание  большой доли рынка	Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка
Основа конкурентного  преимущества	Умение обеспечить общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов	Способность предложит  покупателям нечто отличное от товаров конкурентов	Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для клиентов в этой нише нечто  специально адаптированное к их запросам и вкусам
Ассортимент производимой продукции	Хороший основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возможности выбора для покупателей)	Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, упор на рекламу нескольких особо  важных признаков   Дифференциации   Товара.	Ассортимент приспособлен к тому, чтобы выполнять особые запросы выбранного сегмента рынка
Основной принцип  организации производственной деятельности	Постоянный  поиск возможностей для снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара	Поиск новых  способов лучше удовлетворить запросы  покупателей	Индивидуализация  товара в соответствии с особыми  запросами покупателей избранной  ниши рынка
Принципы организации  маркетинговой деятельности	Формирование  спроса на товар таким образом, чтобы можно было и далее производить товар с теми свойствами, которые обеспечивают условия для сохранения низких издержек	1. Наделение  товара всеми свойствами, которые  покупатель готов оплатить  2. Взимания с покупателей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат на обеспечение товара дополнительными свойствами	Акцентирование  уникальной особенности продавца удовлетворить  крайне специфические запросы покупателей
Методы поддержания  стабильности стратегии	1.Сохранение  баланса (цена/качество)  2.Поддержание превосходства над конкурентами по уровню затрат	1.Информирование  покупателей о достоинствах и  преимуществах товара  2.Совершенствование товара и использование НИОКР  3.Укрепление имиджа предприятия, за счет ставки на отличительных свойствах товара	1.Сохранение верности клиентам  2.Борьба за поддержание имиджа фирмы  3.Освоение других сегментов рынка  4.Освоение других типов производимой продукции

По мнению сторонников  рыночной ориентации, стратегический успех предприятия – функция  от двух переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли (рисунок 2).

Рис. 2. Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия в рамках рыночного подхода формирования конкурентной стратегии

 

Удобным инструментом для сопоставления различных  стратегических зон хозяйствования, в которых работают хозяйственные подразделения, является разработанная Бостонской консультативной группой специальная матрица¹¹ (рисунок 3).

 

Рис. 3. Матрица Бостонской консультативной группы

 

Матрица БКГ  позволяет организации классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из подразделений организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение финансовых ресурсов между подразделениями.

Важное значение при выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках рыночного  подхода приобретают стимулы, которые  представляют собой структурные детерминанты отличий среди предприятий-конкурентов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей. Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества. Большая часть значимых стимулов включают масштаб деятельности, накопление знаний в процессе деятельности, размещение производственных мощностей предприятия, определение времени инвестирования в процессе деятельности, степень интеграции предприятия, правительственное регулирование и т.д.

Процесс формирования стратегий отражает некоторую комбинацию первоначальных условий и творческого выбора. Баланс между влиянием первоначальных условий и действием чисто управленческого выбора изменяется от компании и отрасли. Также может существовать тенденция преувеличения роли первоначальных условий, которые могут существовать в рамках отдельного предприятия или в среде его базирования.

Достижение  успеха требует выбора привлекательной  конкурентной позиции относительно данной структуры отрасли, позиций  конкурентов и имеющихся возможностей самого предприятия, а также приведения всех видов деятельности предприятия в соответствие с выбранной позицией.

 

2.2. Особенности  конкурентных стратегий предприятия