Значение стратегического менеджмента

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Августа 2011 в 00:25, реферат

Краткое описание

Основой стратегии, ее глубинной сущностью являются разрабатываемые принципы управления, которые позволяют обеспечить согласованность действий всех руководителей и исполнителей. И, наоборот, меняя стратегию нужно подумать и об изменении проповедуемых принципов, поскольку они могут противоречить изменившимся условиям и стратегии. Поэтому проблема гибкости и адаптивности, (приспособленности постоянным изменениям внешней среды, решение которой для использования соответствующей стратегии и тактики организаций, поставит центр современных взглядов на менеджмент) и новые принципы управления.

Содержание работы

Введение……………………………………………………………………….3

Определение стратегии……………………….………………………….5
Функции стратегического менеджмента…...………………………….6
Типы стратегий
Подход к выработке стратегий……………………………………..7
Портфельная стратегия……………………………………………..9
Деловая стратегия……………………..………………………….....9
Стратегия концентрированного роста…………………………….10
Стратегия интегрированного роста.………………………………10
Стратегия диверсифицированного роста……...………………….11
Стратегия сокращения….………………………………………….12
Этапы стратегического менеджмента……...…………………………15
Содержание и структура стратегического менеджмента.………….20
Принципы и тенденции стратегического менеджмента…………...22
Стратегические решения…………………...………………………….25
Заключение………………………………………………………………….28

Список литературы………………………………………………………...

Содержимое работы - 1 файл

менеджмент.doc

— 170.00 Кб (Скачать файл)

    5. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

    Основные задачи любого контроля следующие:

  • определение того, что и по каким показателям проверять;
  • оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
  • выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
  • осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
    1. Основные принципы и тенденции стратегического управления. 

    Можно выделить основные принципы и тенденции  стратегического управления предприятиями в современных условиях.

    1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников).

    Арендодатель  следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

    2. Основой стратегии предприятия  становится планирование доходов  и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.

    В условиях кризиса средства можно  вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска: зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других, независящих от предприятия факторов, может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений.

    Оценка  эффективности производства, в конечном счете, характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

    Она включает четыре основных этапа:

  • исчисление производственных расходов;
  • определение требуемых инвестиций (капиталовложений);
  • прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;
  • определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

    3. Разделение функций стратегического  и оперативного управления производством. 

    Первые  осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям).

    Вторые  – правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

    К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

    При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения.  

    1. Стратегические  решения.

    Стратегия в той или иной форме присуща  любой системе управления, хотя и  будет отличаться спецификой в зависимости  от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

    Корпоративные (портфельные) решения  касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием.

    Основной  целью портфельной стратегии  является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой  стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

    Конкурентные  решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их – обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

    Функциональные  решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий – не поднятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

    Философия современного стратегического менеджмента  основана на системном и ситуационном подходах.

    Деловая организация рассматривается как  «открытая» система.

    Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько  быстро и удачно фирма приспосабливается  к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.

    Западные  эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов – это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании.

      В числе таких главных обстоятельств,  на которые необходимо реагировать  организации, следует выделить, прежде  всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию,  высокие цены на сырье и  материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.

    Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристики:

      • существенно влияют на способность компании приносить прибыль,
      • касаются компании в целом,
    • принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров,
    • имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто,
    • отражают ценности высшего эшелона управления,
    • обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.

    4. Многообразие стратегий управления  в зависимости от рыночных  позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

    Так, завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил  переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1992 г. не дожидаясь  общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1993 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных.

    Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть  прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.

    5. Организация сотрудничества крупного  и малого бизнеса. 

    80-е  годы XX века стали во всем мире  периодом возрождения малого  бизнеса. Стратегический менеджмент  учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса.

      Во-первых, это предпринимательская  сеть, то есть объединение большого  числа малых предприятий для  производства определенной конечной  продукции, которую не под силу  произвести одному малому предприятию. Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.

    Во-вторых, следует выделить франчайзинг –  систему сотрудничества крупного и  малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции. 
 
 
 
 

     Заключение

    За  время, прошедшее с момента появления  термина «стратегическое управление», применительно к организации, разработаны  многочисленные методы решения стратегических проблем, написано множество книг и  статей, проводятся различные семинары, обсуждения и обучение. Казалось бы, все давно изучено, и достаточно взять с соответствующий справочник - и вот они формулы и рецепты для решения любой ситуации в организации. Но такого справочника нет и, скорее всего, никогда не будет.

    Стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления.

    Суть  стратегического управления, как  следует из рассмотренного, заключается  в том, что в организации, с  одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления организацией адекватна стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

    Стратегическое  управление связано с постановкой  целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с  окружающей средой, которые позволяют  ей добиваться поставленных задач и  соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.

    Другим  конечным продуктом стратегического  управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

    Наряду  с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков  и ограничений на использование, которые указывают на то, что и  этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

Информация о работе Значение стратегического менеджмента