Значение стратегического менеджмента

"justify">    Третий  подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

    Рассмотрим  некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. 
 

    3.2 Портфельная стратегия:

    В самом общем виде портфельная  стратегия связана со следующими моментами:

• приобретения в новых отраслях;
• укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;
• постепенный выход из нежелательных отраслей;
• продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;
• размещение ресурсов в форме капитала и затрат;
• создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;
• использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

    По  мере того как необходимость эффективной  конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.

    3.3 Деловая стратегия:

    Цель  стратегии состоит в том, чтобы  добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую  рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

    Процесс разработки стратегии включает:

• определение корпоративной миссии;
• конкретизацию видения корпорации и постановку целей;
• формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

    Искусство стратегии состоит в том, чтобы  результаты мыслительной работы воплотились  в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили  бы добиться высокой эффективности.

    Функциональные  стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании.

    3.4 Стратегии концентрированного роста

    В случае следования этим стратегиям фирма  пытается улучшить свой продукт или  начать производить новый, не меняя  при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

    Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

    • стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

    • стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

    • стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

    3.5 Стратегии интегрированного роста

    Обычно  фирма может прибегать к осуществлению  таких стратегий, если она находится  в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста  и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

    Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

    • стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

    Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в центр доходов;

    • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

    3.6 Стратегии диверсифицированного роста

    Эти стратегии реализуются в том  случае, когда фирма дальше не может  развиваться на данном рынке с  данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии  диверсифицированного роста:

    • рынки для осуществляемого бизнеса  оказываются в состоянии насыщения  либо же сокращения спроса на продукт  вследствие того, что продукт находится  на стадии умирания;

    • текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

    • антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

    •  могут быть сокращены потери от налогов;

    •  может быть облегчен выход на мировые рынки;

    • могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

    Основными стратегиями диверсифицированного роста являются :

    •  поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке,

    • поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

      Важным условием реализации данной  стратегии является предварительная  оценка фирмой собственной компетентности  в производстве нового продукта;

    • фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

    3.7 Стратегии сокращения

    Они реализуются тогда, когда фирма  нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

    Реализация  данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что  это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

    Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

    • стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии  сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

    • стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

    • стратегия сокращения заключается  в том, что фирма закрывает  или продает одно из своих подразделений  или бизнесов, чтобы осуществить  долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

    • стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так  как ее основной идеей является поиск  возможностей уменьшения издержек и  проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

      Реализация данной стратегии  связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.

    В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых  компаний. Фирма может проводить  и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

    К стратегии предъявляется ряд  требований:

    а) Реальность и качество стратегии  определяется всесторонним объективным  анализом условий, среды существования  организации и прогнозированием тенденций ее развития.

    б) Стратегия может быть успешной, только если она основывается  на ясной и реальной системе  целей, на миссии, четко определяющей, к чему стремится организация.

    в) При разработке стратегии  должен быть максимально учтен человеческий фактор. Она должна заинтересовать весь персонал организации в ее разработке и реализации.

4. Этапы стратегического менеджмента

 

    Рассмотрим, что конкретно должен делать генеральный  директор как стратегический менеджер, какова последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты помощники).