Задача перехода к рыночной экономике

Также при множестве «плюсов» этого вида нематериального стимулирования следует помнить, что, не отягощенная никаким идеологическим содержанием, вечеринка превращается в безыдейную пьянку.

Напротив, профессионально организованные развлечения с проработанной «идеологической подоплекой» могут сыграть роль такого мотивационного инструмента, который при целесообразных затратах принесет компании серьезные психологические и — опосредованно - материальные дивиденды.

Как и в любом деле, в увлечении корпоративными мероприятиями надо знать меру. Устраивая праздники по поводу и без - серьезный риск получить обратный эффект: вместо желания сотрудников работать в полную силу на благо любимой компании, работа превратится в бесконечную тусовку.

Общение и отношения в коллективе, корпоративная культура.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию благодаря эксперименту, проводившегося на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 - 1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 - 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами, по эффективности не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился за помощью к Мэйо и его товарищам. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждений за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для   прядильщиков      два      10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав, таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Описанный выше эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего, нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности».

Данный пример еще раз показывает, что особую важность приобретает грамотная политика компании в выстраивании корпоративной культуры, такой атмосферы в компании, в которой всем ее сотрудникам будет приятно и комфортно работать.

Особенностью нематериального стимулирования является и то, что большинство его видов практически невозможно закрепить формально, в официальных документах. Это относится и к атмосфере в коллективе. Одно дело создать идеальный «Кодекс Корпоративной Культуры» на бумаге и совсем другое — воплотить все эти принципы в жизнь. Ведь обязанности работника в смысле его поведения в коллективе прописать в документах практически невозможно. Конечно, можно написать во всех должностных инструкциях примерно следующее: «запрещено бросать косые взгляды на коллег по службе, распускать злые сплетни о непосредственном начальнике и использовать нецензурные выражения при общении с подчиненными». Но у нормального человека ничего кроме смеха и недоумения эта фраза не вызовет.

Таким образом, тонкая материя под названием «корпоративная культура» выплетается не только руководителем, но каждым членом коллектива в отдельности. Тут вступает в силу мастерство менеджера по подбору персонала, который, прежде чем привести на собеседование кандидата к начальнику подразделения, даст последнему свои рекомендации не только касательно профессиональной пригодности потенциального работника, но и относительно его соответствия корпоративной культуре. Бывает, что суперпрофессионал своего дела не может влиться в коллектив из-за своего невероятно тяжелого характера, отчего снижается эффективность внутренних коммуникаций, возрастает нервозность и раздражительность всего коллектива, может резко упасть производительность труда. И если руководитель готов пойти на такой риск, то его задача, взяв на работу «опасного» кандидата, вылепить из него «своего» работника по принципу «вода принимает форму сосуда, а не наоборот» [5, с. 146].

Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Принципы организационной культуры, сформулированные, например, в девизе компании, должны быть понятны каждому, ни в коем случае не допускать разночтений и желательно быть «яркими» и хорошо запоминающимися.

Имидж фирмы, корпоративная символика и аксессуары.

Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам,

должна работать на повышение его   значимости   в   собственных   глазах.

Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика. В большинстве случаев эти факторы являются частью корпоративной культуры организации, но, учитывая их собственную значимость, заслуживают выделения в независимый блок.

Какой из вышеназванных видов нематериального стимулирования будет действенным для работников конкретной компании, можно сказать, только проведя внутриорганизационное исследование, в котором будут по максимуму учитываться индивидуальные особенности каждого работника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня от сотрудника требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, но необходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способности развивать их и приобретать новые.

Основополагающими принципами систем платы за знания является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за потенциальный вклад занимаемой им должности в достижении целей организации.

Для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества, целесообразно применять системы платы за компетенции.

Компетенции представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Для того чтобы компетенции могли служить основой для вознаграждения, человек должен быть в состоянии продемонстрировать их на практике.

Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе.

Управление человеческими ресурсами становится эффективным, помогая отдельным людям и компаниям функционировать лучше, чем они   действуют   в   данный момент.   Методы компетенций,  предлагаемых для ООО»Бриз», сосредоточены на определении тех измеряемых и развиваемых человеческих свойств, которые (при условии хорошего соответствия человека работе) прогнозируют наилучшее исполнение работы и удовлетворение — независимо от расовых, возрастных, половых, культурных или образовательных пристрастий. Подход на основе компетенций честнее, свободнее и эффективнее. Компетенции дают общий язык и метод, который можно интегрировать во всех функциях управления человеческими ресурсами               отборе, оценке исполнения, планировании карьеры и замещения, компенсации, развитии и обучении, — чтобы помочь людям, компаниям и даже обществам быть более продуктивными в грядущие непростые годы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1                    Абрамова, Е.  Система  мотивации   и  увлеченные  подчиненные
[Текст] / Е.Абрамова // Директор-инфо.- 2001.-№3 – 132с.

2                    Абчук, В.А. Азбука менеджмента [Текст] : учеб.пособие / В.А.Абчук. - СПб.: Союз,1998.-256с.

3                    Албастова, Л. Н. Технология эффективного менеджмента [Текст]: учеб.пособие/ Л.Н.Албастова. - М.:Издательство ПРИОР, 1998.-314с.

4                    Балашов, Ю.К. Мотивация    и   стимулирование персонала:      основы     построения     системы  стимулирования [Текст] / Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль// Кадры предприятия.-2002.-№ 7-8.

5                    Большаков, А.С.,    Современный    менеджмент. Теория и практика [Текст]: учеб. пособие /А.С. Большаков, В.И.Михайлов. -СПб.:Питер, 2002.-356с.

6                    Вейлл, П. Искусство менеджмента / Пер. с англ. Козыревой И.Б. [Текст]/П. Вейлл.- М.: Новости, 1998.-256с.

7                    Виханский, О.С., Менеджмент [Текст]: учебник для вузов/О.С.Виханский, А.И. Наумов.- М.: Гардарика, 1998.-346с.

8                    Галенко, В.П.,Управление персоналом и эффективность предприятий [Текст]/ В.П.Галенко, О.А.Страхова, С.И. Файбушевич.- М.: Финансы и статистика,1998.- 218 с.

9                    Грачев, М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации [Текст]/М.В.Грачев.- М.: Дело, 1993.-156с.

10               Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов/ И.Н.Герчикова. - М.: Банки  и биржи. ЮНИТИ, 1997.- 426с.

11               Дафт, Р.Л. Менеджмент [Текст]: учеб.пособие / Р.Л.Дафт. -СПб.: Питер, 2002.-356с.

12               Дружинин, Е. Менеджер-инноватор: от идеи к ее реализации [Текст] / Е.Дружинин, Н.Кортьева // Управление персоналом.-2000.-№ 1.- с.3-5.

13               Дункан, Д.У.  Основополагающие  идеи  в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. [Текст] / Д.У.Дункан. - М.:Дело, 1996.-180с.

35