Задача перехода к рыночной экономике

Немонетарная мотивация на данный момент является одним из самых эффективных инструментов в конкурентной борьбе за квалифицированный персонал. В компаниях, где существует устойчивая система нематериального стимулирования, ориентированная на потребности работающих специалистов, значительно ниже процент текучести кадров и

выше производительность труда. Сотрудники привержены к компании, проявляют личную инициативу в работе, активно участвуют в разработке новационных проектов в компании [2, с. 149].

Затраты на немонетарную мотивацию позволяют сократить другие затраты, возникающие при се отсутствии. Это те, что связаны: а) с подбором персонала; б) с обучением нового персонала.

2 СДЕЛЬНАЯ СИСТЕМА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная, Сдельная форма оплаты стимулирует работника на увеличение объемов производимой им продукции, поэтому если компания заинтересована, прежде всего, в увеличении объемов, то эта форма оплаты является самым эффективным.

В то же время сдельная система содержит в себе немало недостатков. В первую очередь страдает качество. Как только работник начинает получать вознаграждение за единицу производимой им продукции, он сосредотачивается исключительно на их количестве.

Кроме того, сдельная система увязывает заработок работника исключительно с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу подразделения и организации в целом, что отрицательно сказывается на коллективной мотивации и групповой работе. И, наконец, следует отметить, что сфера применения сдельной оплаты труда ограничена теми видами деятельности, при которых человек трудится самостоятельно и производит однородную продукцию.

Особой разновидностью сдельной формы заработной платы являются комиссионные или системы стимулирования продаж. В рыночной экономике выживают только те компании, чья продукция находит сбыт, поэтому управлению продажами и стимулированию персонала, занятого продажами, уделяется повышенное внимание [12, с. 78].

В основе стимулирования сотрудников, занимающихся реализацией, лежит принцип установления прямой зависимости между размером

вознаграждения и объемом реализации. Выбор метода, увязывающего вознаграждение сотрудников с результативностью их деятельности, зависит от того, какие цели преследует организация, а также от характеристик

реализуемого товара, специфики рынка и других факторов. Они могут быть следующими:

Фиксированный процент от объема реализации.

Фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу.

Фиксированный процент от марки по контракту.

Фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации.

Выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации.

Индивидуальное премирование.

        Еще одной из подсистем переменной заработной платы является премирование.

Премия представляет собой дополнительное (по сравнению с заработной платой) вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях. По своему смыслу премия - это не ординарное вознаграждение, а поощрение особых достижений. Премии широко используются для преодоления двух недостатков традиционной системы компенсации:

- слабой зависимости величины вознаграждения от результатов работы сотрудника;

- отсутствия прямой связи между размерами вознаграждения отдельного сотрудника и результатами деятельности подразделения и всей организации.

Индивидуальное премирование - это вознаграждение работника за

выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте.

Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения. Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно, премия оказывает существенное

влияние  на  доход  работника,   в  то   время    как    ежегодное    повышение

оклада распределяются между регулярными выплатами, и не воспринимается как значительное вознаграждение.

Индивидуальное премирование, так же, как и премирование по результатам деятельности организации, может создавать определенные трудности.

Во-первых, премии выплачивают на основе оценки, сделанной руководителем, при которой всегда существует риск субъективизма.

Поэтому очень важно иметь отработанную и хорошо понятную сотрудникам систему оценки.

Обратной стороной субъективизма является формализм - когда, боясь упреков или обид, руководитель оценивает всех одинаково. В этом случае подрывается      основной     принцип    индивидуального премирования - вознаграждение личных заслуг работника.

Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника.

Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом  вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения, премия также теряет свое стимулирующее значение.

Специалисты утверждают, что 50%-ая вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной для стимулирования работников.

Системы групповой заработной платы.

При групповых системах вознаграждения оцениваются результаты работы группы, и вознаграждение каждого ее члена определяется на основе этих результатов. Эти системы можно разделить на два вида - коллективное премирование и так называемое участие в прибылях.

В системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связанные с результатами производственной деятельности организации. Источником

коллективного премирования является добавочная внутренняя прибыль.

В системах участия в прибылях вознаграждение работникам начисляется за результаты как производственной, так и коммерческой деятельности. Источником вознаграждения в этом случае является общая или балансовая прибыль организации, которая зависит не только от производственных показателей персонала, но и от общих результатов деятельности организации, зависящих, в свою очередь, от конъюнктуры рынка, уровня цен и т.п.

При любой форме группового вознаграждения цель, состоящая в соединении материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентируя последнего на достижение стоящих перед организацией задач, достигается при соблюдении двух условий:

- значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада);

- понимания каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.

3 ПЛАТА ЗА КОМПЕТЕНЦИИИ КОМИССИОННЫЕ С ПРОДАЖ. УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВВ СОБСТВЕННСТИ И ПРИБЫЛИ ФИРМЫ

3.1 О п л а т а  н а  о с н о в е  к о м п е т е н ц и й

Оплата на основе компетенций представляет собой компенсацию за индивидуальные характеристики, за навыки или компетенции свыше той суммы, которую стоит данная должность или роль в компании. Индивидуальные характеристики, за которые повышают оплату, могут представлять собой демографические факторы (статус старшего или младшего) или компетенции (опыт, потенциал, творчество, предпринимательская инициатива, лояльность, знание компании или беглое владение другими языками).

Многие эксперты по компенсации подозрительно относятся к оплате за компетенции, считая, что «Как только компания начинает платить за характеристики, которые «хорошо, что есть», компания теряет контроль над своей системой компенсации, так как эти характеристики отделены от зон рабочей ответственности, которая измеряет добавленную стоимость для компании... что порождает злоупотребления»[110, с. 48].

Проблемы с концепцией оплаты за компетенции содержат внутреннюю объективность и возможность ненадлежащего использования. Как оценивать одну компетенцию по сравнению с другой? Пугает, что «самые громкие - наиболее влиятельные или лучше всех организованные группы работников» увидят, что их характеристики ценятся наиболее высоко. Оплата в зависимости от системы обучения наиболее выгодна для самых старших сотрудников, «тех, кто работает в компании достаточно

долго, чтобы успеть посетить большинство курсов». Зачастую эти курсы не учат навыкам, важным для улучшения функционирования компании.

3.2 П р о б л е м ы   к о м п а н и и   О О О « Б р и з»

Перечисленные    ниже    проблемы    могут    означать    потребность    в системе оплаты в зависимости от компетенций:

-              неспособность привлечь  «хороших»  (т.  е.  более  компетентных,
чем средние) сотрудников

      - ощущение, что люди с определенными компетенциями добавляют больше стоимости компании, чем не обладающие этими компетенциями на тех же должностях. («Сколько языков знает человек, столько раз он человек».)

-              ощущение, что системы оплаты на основе должности не подходят в
тех случаях, когда    изменения    столь    быстрые,    что    сама    концепция
(стабильной)   «работы» утеряла свое   значение.   В   подобных   ситуациях у
человека есть много    «работ»    или ролей,  или «персон,    выполняющих
данную работу»: добавленная стоимость компании    —   скорее,    функция
компетенций индивидуума, а не трудно определяемая позиция.

        - потребность в стимулах для мотивации сотрудников поддерживать и увеличивать имеющиеся навыки (например, когда развитие сотрудника и его потенциальная будущая ценность больше, чем его текущая позиция или исполнение).

-              традиционная   система   оценки   исполнения,   которая   поощряет
«строительство империи» как раз с теми вещами, которые пытается избежать
компания: управление   многими   сотрудниками,   огромные   бюджеты   или
крупные   активы   -   потому что   они эквивалентны   стоимости   большего
количества факторов   «ответственности»,   чем    может   обосновать   более
высокая оплата.

       - потребность обосновать компенсацию «знающих» работников, которые не управляют большим количеством людей или активов, например:

До    того,    как    кампания    по   «выбору     оптимального     размера»

уменьшила численность отделения, Боб привык управлять 450 людьми и $ 25-миллионным бизнесом. Теперь у него полторы калеки... Но он - единственный человек, который в Люксембурге в 1992 году знал законы о перестраховании (и обладал прочими знаниями, ключевыми в нашем бизнесе), и этого было достаточно, чтобы держать его на работе сейчас, когда у него нет пунктов «ответственности» для обоснования своей зарплаты [13, с. 96].

       -     высокоструктурированные    системы     компенсации    дорого разрабатывать и поддерживать.

        -              ощущение, что высокоструктурированные системы  компенсации
порождают бюрократию:    застывшую    иерархию,    узкую    специализацию
должностей,      ограничительные      классификации   должностей,      которые
снижают    гибкость    компании    и    несовместимы    с    «одноуровневыми»
структурами   и   «уполномоченными» сотрудниками, к которым в будущем
перейдут  компании.   Многие  компании  экспериментируют  с     «широким
диапазоном»: оплата за конкретную работу или тип работ варьирует от 50 до
100% минимальной оплаты для данной позиции.

-              ощущение,   что   системы   оплаты   «за   работу»   относятся   к
сотрудникам, как к «предмету потребления»,   вместо того чтобы   ценить их
индивидуальные   различия,      что   сдерживает     инициативу  и  творчество
сотрудников.     Защитники     оплаты    на основе     компетенций    надеются
сделать    упор    на    большую    ценность    «интеллектуального капитала»,
важность    которого    в       информационной    экономике    все   растет,       и
вознаграждать     индивидуальное     исполнение,     равно     как     и     такие
компетенции,   как   готовность      сотрудничать      в      командах   и     гибкое
отношение к переменам.

3.3 Э т а п ы  р а з р а б о т к и н а  к о м п е т е н ц и я х   с и с т е м      к о м п е н с а ц и и

      Существуют следующие этапы:

      1) Определить ключевые факторы. Определить требования к работе, компетенции человека, которые прогнозируют исполнение, и результаты исполнения для каждого уровня группы должностей. Традиционные системы компенсации рассчитывали оплату исходя из должности или роли в компании: требования к входным данным в компании, таким как технические знания, решение проблем и ответственность (количество людей и долларовая ценность управляемых активов).

Системы оплаты на основе эффективности работы дополняют базовую зарплату, определяемую ролью в компании, дополнительной оплатой за результаты для компании: истинные результаты исполнения, экономическая выгода, полученная компанией. Примеры чистых систем оплаты на основе эффективности работы включают сдельную работу и работу продавца за комиссионные: сотрудникам платят только тогда, когда они что-то сделают, и оплата прямо пропорциональна их продуктивности.

       Системы оплаты на основе компетенций - плата за характеристики индивидуального вклада, за способность добавить стоимость компании времени. Заметьте, что это, по существу, определение актива [7, с.96].