Задача перехода к рыночной экономике

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………….…...4

1Сущность процесса и виды нетрадиционных мер стимулирования труда.….....5

2 Сдельная система заработной платы…………………………………………....12

3 Плата за компетенции и комиссионные с продаж. Участие работников в собственности и прибыли фирмы……………………………….…………….….16

     3.1 Оплата на основе компетенций…………………………………………….16

   3.2 Проблемы компании ООО «Бриз»….………………………....….………..17

   3.3 Этапы разработки основанных на компетенциях систем компенсации ..19

   3.4 Парадоксы и пути повышения эффективности нетрадиционных систем 25

Заключение……………………………………………………………..……….…32

Список используемых источников……………………………..……………..….34

ВВЕДЕНИЕ

Одна из основных задач перехода к рыночной экономике и ее функционирования - усиление хозяйственной мотивации и стимулов эффективного, высокопроизводительного труда. От успешного решения этой задачи в огромной мере будет зависеть формирование необходимого обществу отношения к труду, использование всех резервов и возможности повышения его производительности.

Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности функционирования мотивационного механизма определяется радикальными преобразованиями экономической системы общества. За длительный период времени в России сформировалась деформированная структура производства, не отвечающая реальным потребностям людей. В практике централизованно устанавливались нормативы, лимиты, цены, тарифные ставки, оклады и другие показатели. Совершенствование мотивационного механизма является одним из методов выравнивания и смягчения появившейся деформации ряда социальных императивов.

Исследование методов и направлений трансформации механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач управленческой науки.

Задачи:

- выявить    сущность    процесса    и     виды    нетрадиционных    мер стимулирования труда;

-  описать сдельную систему заработной платы;

-  охарактеризовать плату за   компетенции  и   комиссионные с продаж;

- рассмотреть    пути    повышения  эффективности нетрадиционных систем.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Бриз».

Предметом являются нетрадиционные системы стимулирования труда.

1 СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССА И ВИДЫ НЕТРАДИЦИОННЫХ МЕР      СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

       Сущность внутрифирменного механизма мотивации труда определяется всей совокупностью производственных отношений, возникающих как внутри предприятия, так и во внешней среде: во взаимоотношениях хозяйствующего субъекта с другими субъектами хозяйствования и государством.

По сути, внутрифирменный механизм мотивации труда – это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная на базе индивидуальных потребностей наемных работников, но реализуемых через коллективный интерес большинства, то есть через корпоративную цель фирмы.

Управленческая модель внутрифирменного механизма мотивации труда представляет собой целостную систему внутренних мотивов и внешних стимулов деятельности работников, использование которых позволяет выявить внутренние резервы устойчивого развития предприятия (фирмы). Формы проявления внутрифирменного механизма мотивации труда определяются той системой хозяйствования, которая сложилась в обществе и которая, в свою очередь, определяет внутрикорпоративную цель[2, с. 144].

Сам механизм мотивации труда внутри фирмы представляет собой сложную систему социально-экономических отношений между работниками (по вертикали и горизонтали), совокупность подсистем, определяемых их интересами (потребностями), соответствием их интересам фирмы.

Такие подсистемы могут выступать самостоятельными звеньями мотивационного механизма и одновременно формировать его. Важнейшими среди них являются:

      - отношения собственности (и порождаемые ими отношения владения, распоряжения, использования;

- ответственности     самостоятельности, экономического роста и т.д.);

- отношения распределения (и соответствующие им трудовые отношения, определяющие меру трудового вклада работника в деятельность фирмы);

- отношения планомерной организации производства внутри фирмы (планирование затрат и издержек, стратегическое планирование, маркетинг, менеджмент и т.д.):

- отношения конкуренции между отдельными структурными подразделениями фирмы (предприятия), между ее работниками - субъектами хозяйствования.

Отношения конкуренции, кроме внутреннего проявления, имеют и внешний аспект: отношения конкуренции с другими фирмами также могут быть встроены в механизм мотивации труда.

Следует отметить, что объектом мотивации является труд работников, хотя, разумеется, на уровне индивида - у самого работника - масса других потребностей, которые трансформируются в мотивы их деятельности.

Персонал - это фундамент любой организации. И чем выше квалификация персонала и приверженность его к компании, тем тверже бизнес стоит на ногах, тем он нерушимей, стабильней и развивается согласно плану и стратегии компании.

Квалификацию сотрудника можно оценить в момент его приема на

работу и проверить правильность произведенной оценки в период испытательного срока.

Приверженность сотрудника к компании играет не менее важную роль, чем его профессиональные качества. Только преданный компании сотрудник ориентирован на длительный срок работы в ней, на реализацию своего рабочего потенциала и использование профессиональных навыков на 100%.

Только правильное стимулирование может сформировать приверженность сотрудника к компании.

Было время, когда основным и единственным              инструментом

конкурентной борьбы компаний за трудовые ресурсы была заработная плата, т.е. так называемый материальный стимул.

Ситуация изменилась. В качестве примера трудового ресурса рассмотрим самую востребованную на данный момент профессию - менеджер по продажам.

В связи с бурным расширением за последние несколько лет рынка торговых организаций в России, в частности в городе Челябинске, потребность в квалифицированных специалистах в сфере продаж резко возросла. Ситуация на рынке труда на данный момент следующая: на одного менеджера по продажам приходится три и более предложений по работе, основная причина этого - отсутствие достаточного количества специалистов в сфере продаж. Соответственно, встает вопрос, каким образом в данных условиях рынка привлечь успешных специалистов, а главное удержать их в штате компании [8, с. 89]?

В условиях обострения конкурентной борьбы за персонал заработная плата уже не является основным и единственным орудием завоевания трудовых ресурсов (учитывая еще и тот факт, что составляющей зарплаты

большинства менеджеров по продажам являются проценты от вырученных сумм, и, следовательно, уровень их доходов зависит от личной инициативы и активности).

При борьбе за трудовые ресурсы основной задачей компании становится удержание ценного сотрудника, при этом используются разнообразные методы стимулирования. В условиях сегодняшнего рынка специалисты при выборе места работы все чаще выдвигают требования относительно компенсационного пакета. Нематериальное стимулирование становится вес более востребованным и актуальным.

"Нематериальное стимулирование", "неденежная мотивация", "немонетарная мотивация" - эти понятия будем использовать в данном контексте как идентичные, понимая их как совокупность факторов, побуждающих желательное трудовое поведение сотрудников в компании (это понятия, не включающие такие составляющие, как заработная плата, гарантии и льготы, предусмотренные ТК РФ) [9, с. 34].

Методов нематериального стимулирования достаточно много, и в большинстве компаний они используются в большей или меньшей степени. Однако, как показывает статистика, многие специалисты не могут однозначно ответить на вопрос о том, существует ли на их предприятии какая-либо устойчивая система немонетарной мотивации. Почему так происходит? Могут быть три основные причины:

Достаточно часто специалисты плохо осведомлены о спектре существующих программ нематериального стимулирования, даже на своем предприятии. (Это связано с тем, что о многих программах они узнают только тогда, когда сами попадают в поле их действия. Например, когда требуется дотация на лечение, материальная помощь в чрезвычайных обстоятельствах).

Некоторые наиболее распространенные методы нематериального стимулирования воспринимаются сотрудниками как некий обязательный атрибут компании, и срабатывает эффект привыкания.

Неактуальность программ немонетарной мотивации для тех сотрудников, к которым они применяются. (Для разных специалистов востребованными являются различные составляющие компенсационного пакета, это зависит от направления деятельности компании, специфики построения работы, графика рабочего дня, половозрастных показателей специалистов и др. факторов).

В качестве примера рассмотрим четыре мотивационных пакета: 1) желаемый мотивационный пакет менеджеров по работе с регионами; 2) желаемый мотивационный пакет менеджеров по продаже в офисе; 3) желаемый мотивационный пакет торговых представителей (менеджеры активных продаж); 4) реальный мотивационный пакет менеджеров по продаже на рынке города.

1) Желаемый мотивационный пакет менеджера по работе с регионами.

Специфика работы такого специалиста заключается в следующем: менеджер по работе с регионами занимается продажей продукции по России и СНГ (70% своего рабочего времени он проводит в офисе за телефонными переговорами с клиентами, 30% рабочего времени - в командировках). Как правило, данную позицию занимают мужчины в возрасте от 24 до 35 лет.

Компенсационный пакет, указанный специалистами как желаемый:

Оплата сотовой связи

Оплата ГСМ (командировки в регионы)

"Белая" заработная плата

Тренинги, корпоративное обучение

Корпоративные мероприятия

Медицинская страховка

2) Желаемый мотивационный пакет менеджера по продаже в офисе.

Специфика работы такого специалиста заключается в следующем: менеджер по продажам в офисе занимается продажей продукции по городу и области (80% своего рабочего времени он находится в офисе, ведя телефонные переговоры с клиентами, 20% рабочего времени тратится на личные встречи с клиентами). Как правило, данную позицию занимают женщины в возрасте от 22 до 35 лет.

Компенсационный пакет, указанный специалистами как желаемый:

Оплата сотовой связи

Предоставление корпоративного транспорта

Частичная или полная компенсация отдыха детей

Корпоративные мероприятия

Подарки детям к Новому году и другим праздникам

Медицинская страховка

"Белая" заработная плата

3)    Желаемый     мотивационный     пакет    торговых     представителей

(менеджеры активных продаж).

Специфика работы такого специалиста заключается в следующем: торговый представитель занимается продажей продукции по городу и области (70% рабочего времени проводит в разъездах по городу и области, переговорах с клиентами, поиске новых потенциальных клиентов, 30% рабочего времени - в офисе на телефонных переговорах). Как правило, данную позицию занимают мужчины в возрасте от 24 до 30 лет [2, с. 145].

Компенсационный пакет, указанный специалистами как желаемый:

Оплата ГСМ и амортизации

Оплата сотовой связи

Тренинги, корпоративное обучение

Дополнительные выходные

Корпоративные мероприятия

Медицинская страховка

4) Реальный мотивационный пакет менеджеров по продаже на рынке города Челябинска.

Оплата сотовой связи

Оплата ГСМ

Медицинская страховка

Тренинги, корпоративное обучение

"Белая" заработная плата (полностью или частично)

Если сравнить все эти четыре мотивационных пакета, то мы увидим, что желаемый и реальный мотивационные пакеты не совпадают по многим пунктам. Это происходит потому, что во многих компаниях при создании мотивационных программ не учитываются: специфика работы специалиста, его потребности, половозрастные показатели и другие факторы.

Также следует учитывать, что приведенный реальный мотивационный пакет используется далеко не во всех компаниях.