Задача перехода к рыночной экономике

Решения, об оплате исходя из должности, исполнения и
индивидуальных компетенций - дальнейший предмет переменных внешнего рынка и внутренней справедливости. Индивидуальные характеристики (например, МВА элитной бизнес - школы) могут иметь более высокие расценки на внешнем рынке. Внутренняя справедливость может ограничивать цену, которую компания готова заплатить.

Ключ к рациональной оплате, основанной на компетенциях, — ясность пунктирной диагонали между входными данными индивидуальных компетенций и результатами для компании, показаны на рисунке 1. Между оплачиваемой компетенцией и экономической ценностью для компании должно быть четкое экономическое взаимоотношение.

Это отношение можно выразить в виде формулы (1):

Е(V) =А*р *DF,                 (1)

где Е(V) — ожидаемая стоимость кандидата, долл.;

       А - количество экономической ценности, которую может принести компании компетенция сотрудника, долл.;

       р — вероятность, с которой компания получит это количество ценности;

      DF — коэффициент переоценки, применяемый для расчета текущей ценности выгоды, которую компания получит в какой-то момент в будущем.

Количество (А) представляет экономическую выгоду, которую даст компетенция; вероятность (р) — правдоподобность того, что компания получит эту выгоду; коэффициент переоценки (DF) говорит о том, когда компания получит эту выгоду. Примером может служить расчет, производимый профессиональной спортивной командой при заключении контракта с атлетом мировой величины. Команда должна оценить дополнительный доход, который принесет атлет, с кассовых сборов и поступлений от средств массовой информации, когда и в течение какого периода команда будет получать этот поток доходов, а также вероятность того, что «звезда» будет играть за команду на протяжении всего срока контракта (например, не получит травму или не выйдет из строя по какой-либо иной причине). Решение о плате человеку за его «портативность»,              «инновационность»              или «предприимчивость»    представляет    схожий    анализ    вложений    —   или должно быть таким.

Соглашения между руководством и работником о «мультиспециализации» — простой пример основанной на компетенциях оплате, базирующейся на анализе экономической ценности. Стандартная практика в одной европейской водопроводной компании требовала для установки водомера четырех квалифицированных рабочих: один рабочий копал отверстие для нового водомера, каменщик закладывал отверстие кирпичами, водопроводчик подсоединял трубы к водомеру, а электрик подсоединял к водомеру провода. Затем каменщик заканчивал закладку отверстия кирпичом, а рабочий сгребал грунт обратно в яму.

В соответствии с мультиспециализированным соглашением, установщиков водомера обучили всем четырем специальностям. После

обучения один рабочий рыл отверстие, выкладывал его кирпичом, подсоединял трубы, провода, закладывал кирпичом окончательно и закидывал обратно вынутый грунт.

Анализ рентабельности долларовой ценности этого примера многофункциональности показан в таблице 1. До обучения смежным специальностям четверо рабочих тратили на установку водомера три часа (большую часть этого времени трое из них стояли и смотрели на яму, в то время как четвертый работал), то есть в общей сложности 12 человеко-часов. После обучения смежным специальностям один рабочий выполнял всю установку за четыре часа, что экономило восемь человеко-часов, то есть $ 85 на каждую установку. Совершенно очевидно, что рабочий, обладающий смежными специальностями, выгоден для компании с экономической точки зрения, даже если ему больше платят: получая $ 20 в час, многофункциональный рабочий все равно дает экономию в 52% на каждой установке [14, с. 56].

Более        сложные        системы   оплаты     на     основе     компетенций можно разработать е помощью уравнений регрессии. Множественные уравнения регрессии могут содержать размер работы, компетенции и факторы исполнения.

Использование компетенций в формулах оплаты требует точного
измерения этих компетенций.              Шкалы едва заметных различий

предоставляют один метод количественных измерений компетенций для использования в уравнениях регрессии.

На рисунке 1 показан анализ регрессии, где размер работы изображен на горизонтальных осях, а оплата и компетенции - на вертикальных[4,с.36]. Данная работа представлена в виде матрицы, разделенной пополам линией регрессии, связывающей зарплату с размером работы. Компетенции сотрудников варьируются в виде распределения вдоль всей линии регрессии. Сотрудник с уровнем компетенции ниже среднего должен получать меньше денег, либо пройти обучение, либо перевестись на другую работу. Человеку с уровнем компетенции и выше среднего следует платить больше или продвигать его на более перспективную работу (пунктирная схема на рисунке 1), где зарплата выше — учитывая, что эта будущая работа есть.

Верхние и нижние границы области работы представляют «широкий диапазон» минимального и максимального размера оплаты за работу.

Таблица 1 – Обоснование затрат на оплату мультиспециализации: установка водомеров

Рисунок 1 – Размер работы и компетенции

Границы  систем оплаты на основе компетенций очень важны для предотвращения «движения разряда»: растущее количество рабочих, которым платят больше, чем их вклад в повышение доходов компании, или же в компании становится  больше сотрудников, которым платят за определенный уровень компетенции, чем у компании имеется реальной работы, требующей этой компетенции.

              Например, компания внедрила систему оплаты на основе компетенций с шестью широкими уровнями оплаты, или «полосами»- технический, для специалистов, для супервайзеров, менеджеров, исполнительных директоров и топ-менеджеров, и заявила о своем намерении платить сотрудникам, исходя их уровня компетенций и независимо от позиции, которую они занимают. Менеджер без подчиненных или позиции с управленческой ответственностью

продолжают оплачиваться на уровне руководителей.

              Сотрудники сразу же захотели, чтобы компетенции определялись точно, и потребовали «равенства возможностей развития». Техников и специалистов, имевших «на бумаге» необходимые для менеджерской работы компетенции -  и потребовавших  такой же оплаты, как супервайзерам или менеджерам, - оказалось больше, чем было подобных позиций. Структура  компенсации компании быстро стала неконкурентоспособной по сравнению с конкурентами [2, с.159].

Проблема с системой «оплаты за компетенции» в этой фирме состояла в том, что входные  «компетенции» (прохождение курсов бизнес-школы),  которые она поощряла, не были связаны с результатами исполнения: ростом доходов или прибыли от более высокой  продуктивности (хотя именно это можно было бы использовать для оплаты более компетентных сотрудников).

2) Определить соответствующий процент. Определить  соответствующий процент общей компенсации, которую компания хочет платить за данную рабочую роль, компетенции человека и результаты исполнения. Системы оплаты на основе компетенций обычно включают все три основных фактора: базовую оплату на основе должности или роли в компании плюс дополнительную оплату за компетенции сотрудника, привнесенные в работу или приобретенные, или  продемонстрированные в процессе нее, плюс оплаты индивидуальных, командных или фирменных результатов исполнения. Фиксированная оплата (зарплата)  определяется основной платой за работу, плюс к ней добавляется дополнительная плата, исходя из компетенций, которые человек привносит в работу и которые прогнозируют исполнение выше среднего. Варьирующая (переменная) оплата может включать дополнительную компенсацию за компетенции, демонстрируемые в работе или приобретенные в процессе нее («оплата за навык»), или может представлять собой плату  за реальное исполнение человека, его команды, или быть долей прибыли, появившейся в  результате экономической деятельности компании [2, с.168].

Общая тенденция в компенсации – увеличение переменной составляющей оплаты. Например, 20-100% оплаты «за риск» будет зависеть от результатов работы и проявления нужных компетенций.

         3.4 П а р а д о к с ы   и  п у т и  п о в ы ш е н и я   э ф ф е к т и в н о с т и н е т р а д и ц и о н н ы х   с и с т е м

Безусловно, любые программы немонетарной мотивации требуют временных и финансовых затрат на их разработку и внедрение, но сложно не согласиться с тем фактом, что немотивированные сотрудники обходятся компании значительно дороже.

Арсенал мер нематериального стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве стимулов похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих знакомы меры негативного стимулирования как материальные, так и нематериальные (выговоры, переводы, лишения премий и др.). Эти меры во многом устарели. Гораздо более эффективно, например, развитие и качественное совершенствование процесса привлечения сотрудников к управлению предприятием. С сотрудников советуются, его привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки стратегии и тактики,

организации и контроля работы компании. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы и свою значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, увеличив его отдачу.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс инноваций, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней среды многократно возрастает. Естественно, что все охарактеризованные выше факторы получают в бизнес-плане свое рельефное отражение.

Следует обратить особое внимание также на последовательное  внедрение нововведений в организационные структуры компании, что существенно меняет ориентиры и акценты в управлении ею. Еще недавно управление в компаниях строилось по принципу вертикали, что способствовало оптимальному использованию труда узкоспециальных работников, когда у каждого из них были строго регламентированные  обязанности. Менеджеры, принимающие кардинальные решения, размещались на самом  верху пирамиды иерархии. Обеспечивая четкость и стабильность управления, подобное построение затрудняло осознание служащими основных целей компании, не удавалось достаточно точно определить размер личного трудового вклада каждого из них. Успех дела полностью зависел от степени взаимодействия отдельных подразделений.

Опыт показывает, что такие факторы, как плохой психологический климат в коллективе, неудовлетворенность корпоративной культурой и отсутствие карьерного роста, являются наиболее частыми причинами увольнения (после неудовлетворенности оплатой труда). Поэтому на соответствующих видах нематериального стимулирования остановимся подробнее [3, с.85].

Карьерный рост и кадровые перестановки.

Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

Но действительно есть в карьерном росте и важнейший момент нематериального стимулирования, который заключается в удовлетворении потребности во власти и самореализации. Интересно,  что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» (в его собственных глазах, а не объективно)  его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей).

Особенно действенным это является для менеджеров среднего звена, ведь чем выше уровень бизнесмена или менеджера, значительнее сила его личности, тем большую роль в его системе мотивации играет мотив самоактуализации, желание что-то изменить в мире. Поэтому расширение диапазона прав и обязанностей, которым сопровождается повышение по службе, представляет собой огромную ценность для работников такого уровня.

Корпоративные мероприятия.

Их ждут, их любят, по ним скучают... Корпоративные мероприятия - один из самых затратных видов нематериального стимулирования. Но, даже идя на увольнение персонала, и, сокращая зарплатный и тренинговый фонды, урезая расходы на рекламу, компании, тем не менее, устраивают праздничные вечеринки для сотрудников, организуют слеты своих представителей со всех городов, периодически вывозят весь состав фирмы в увеселительные зарубежные поездки и неустанно твердят о формировании корпоративной культуры и создании и поддержании командного духа [5, с. 144].

Уже само словосочетание «корпоративный праздник» вызывает теплые эмоции.

Корпоративные мероприятия интересны тем, что удовлетворяют целый набор человеческих потребностей. Во-первых, на подобных вечеринках всегда предостаточно общения, и даже самый «замкнутый» работник обязательно находит себе компанию.

Во-вторых, для отдела по работе с персоналом корпоративные праздники могут и должны выполнять определенные диагностические функции. Например, всегда очень заметно выявляются неформальные лидеры, вокруг которых на праздниках собираются кучки коллег. Если менеджер по персоналу - хороший психолог, то, понаблюдав за тем, как работник ведет себя в неформальной обстановке, можно сделать множество интереснейших      выводов     о     его   характере, темпераменте и т.п.