Забастовка как особая форма производственного конфликта

•                      Конфликты между сотрудниками организации или конфликты по горизон­тали.

Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Очевидно, что в управлен­ческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отноше­ния субординации. Эти отношения характеризуются двумя сторонами — функ­циональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, нефор­мальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, ко­гда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние вы­полняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель — подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участ­ников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Противоречие в звене «руководитель — подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчинен­ного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объек­тивная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное воспри­ятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты.

В.А. Розанова, проведя изучение управленческих конфликтов, получила лю­бопытные данные: около 96% конфликтов между руководителями и подчиненны­ми связано с их совместной деятельностью. На 6 месяцев, связанных с выполне­нием основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее «конфликтные» — май и январь[6]. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель подчи­ненный»: на него приходится более 53% конфликтов. Это достаточно распростра­ненное явление в  небольших сервисных фирмах, численный состав персонала которых невелик (до 10 человек). На отношения «пря­мой руководитель — подчиненный» приходится 41,7% конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близко взаимодействуют. По мере увели­чения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается[7].

Второй тип конфликтов организационного управления также может быть ис­пользован для изучения конфликтного взаимодействия в системе кадрового ме­неджмента в организациях. В литературе отмечаются сле­дующие виды[8]:

•                      Конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые): между рядовыми работниками; между руководителями и подчиненными; между работниками разной квалификации и возраста.

•                      Конфликты между малыми группами (межгрупповые).

•                      Конфликты между производственными группами и управленческим аппа­ратом.

•                      Конфликты между совладельцами предприятий (организаций).

Рассмотрим перечисленные виды на примерах деятельности производственной компании.

Внутрикорпоративные конфликты можно разделить на трудовые и производственные (в зависимости от того, какие отношения они затрагивают). Трудовой конфликт — это столкновение интересов работодателя и работника (по поводу применения действующего законодательства о труде, установления новых или изменения существующих условий труда и т. п.).

Трудовые конфликты делятся на индивидуальные и коллективные, в зависимости от того, кто в них участвует. Предметом индивидуального трудового конфликта являются право на труд и соответствующие условия его реализации (трудовые споры между работником и работодателем). Под коллективным трудовым кон­фликтом понимаются неурегулированные разногласия между работником и рабо­тодателем по поводу установления и изменения условий труда (включая заработ­ную плату), заключение, изменения и выполнение трудовых договоров, соглаше­ний по вопросам социально-трудовых отношений.

Производственный конфликт — это скрытое или открытое столкновение индивидуальных и/или групповых интересов в сфере деловых и профессиональных отношений, складывающихся в процессе совместной производственной деятельности.[9].

В целом, мы полагаем, что возникновение конфликтов второго типа приводит к разбалансированности деятельности организации, отрицательно сказываясь на результатах труда, но в то же время конструктивное разрешение подобных конфликтов приводит как к росту сплоченности команды, так и к росту производительности труда отдельных ее членов.

К третьему типу конфликтов исследователи относят организационно-управлен­ческие конфликты, которые подразделяются на следующие виды:

•                      Конфликты планирования, возникающие в результате нарушения тактиче­ского и оперативного планирования в системе управления персоналом, субъекти­визма и волюнтаризма руководства.

•                      Конфликты организации, имеющие своим основанием нарушение постоян­ных и временных взаимоотношений между подразделениями.

•                      Конфликты мотивации, возникающие как следствие нарушения принципов мотивации и просчетов в подборе и расстановке кадров.

•                      Конфликты контроля, являющиеся закономерным результатом нечеткости критериев контроля, неадекватности стиля управления персоналом конкретным условиям и ситуациям.

В целом, организационные конфликты возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов группы. Ор­ганизационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности.

Приведенная нами типология конфликтов сферы управления персоналом в ор­ганизациях показывает сложность и противоречи­вость возникающих конфликтов.

Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных — характерны разногласия, затрагивающие принципиальные проблемы. Их разрешение выводит организацию на новый, более высокий уровень развития. Деструктивные — ведут к негативным (даже разрушительным) действиям, сопровождаются разрушением межличностных отношений, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы и даже всей организации. Под разрешением конфликта понимают совместную выработку решения, в максимальной степени учитывающего интересы всех участвующих сторон.

1.3. Процесс развития конфликта

Конфликт в своем становлении и развитии проходит пять стадий[10]:

1. Появление условий, создающих возможности для воз­никновения конфликта в будущем. Совсем не обязательно, что эти условия приведут к конфликту в будущем, однако без на­личия хотя бы одной из предпосылок конфликт не состоится.

К числу условий, способствующих возникновению конф­ликта можно отнести проблемы, связанные с:

          общением (неудовлетворительный обмен информацией,
отсутствие взаимопонимания в коллективе);

          особенностями работы организации (авторитарный стиль
управления, отсутствие четкой системы оценки работы персо­нала и вознаграждений);

          личностными качествами работников (несовместимыми
системами ценностей, догматизмом, неуважением к интересам
других членов коллектива).

2. Развитие событий, при котором конфликт становится
очевидным для его участников. Признаками этой стадии может
являться изменение эмоциональной окраски взаимоотношений
между участниками конфликта, создание напряженной обста­новки, ощущение психологического дискомфорта.

3. Становятся очевидными намерения участников конфлик­та разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию. При этом в зависимости от избираемой линии поведения каждым из участ­ников возможны следующие основные стратегии развития кон­фликта:

                  конфронтация;

                  сотрудничество;

                  стремление избежать конфликта;

                  приспособленчество;

                  компромисс.

Исследованию этих стратегий поведения в конфликтной ситуации посвящена работа К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

Авторы отмечают, что стиль поведения в конкретном кон­фликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлет­ворить собственные интересы, и интересы другой стороны, дей­ствуя совместно или индивидуально.

Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкрет­ных ситуаций и характера конфликтующих сторон[11].

Конфронтация предполагает, что одна из сторон предпо­лагает удовлетворить свои интересы, не считаясь при этом с тем, как это повлияет на интересы другой стороны.

Сотрудничество предполагает, что предпринимаются ак­тивные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех участвующих в конфликте сторон.

Стремление избежать конфликта предполагает игнориро­вание конфликта, нежелание признавать его существование, стремление избегать людей, с которыми возможны разногласия по тем или иным вопросам.

Приспособленчество — стремление одной из сторон кон­фликта поставить интересы другой стороны выше собственных интересов.

Компромисс имеет место тогда, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих.

Один и тот же участник конфликта в зависимости от скла­дывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта. Однако в большинстве случаев люди следуют преимущественно одной из выделенных стратегий.

4. Намерения участников конфликта воплощаются в конк­ретные формы поведения. В большинстве случаев намерения и
формы их осуществления совпадают. Но иногда формы поведе­ния участников в процессе конфликта не будут совпадать с их
намерениями относительно приемлемых путей разрешения кон­фликтной ситуации. При этом поведение участников конфликта
может принимать как контролируемые, так и неконтролируе­мые формы.

5. Последствия (позитивные или негативные), наступаю­щие после разрешения конфликта.

К позитивным последствиям конфликта можно отнести: активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшается социально-психологический климат в кол­лективе и взаимопонимание его членов.

К негативным последствиям конфликта можно отнести: снижение уровня сплоченности членов группы, проблемы об­щения в коллективе, агрессивность либо, наоборот, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными поте­рями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудше­нием состояния здоровья работников, их уходом с предприя­тия.

2. Основные методы и способы разрешения конфликтов

2.1. Методики разрешения конфликта

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуа­цией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы

Четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координа­ционных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управле­ния, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достиг­нут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. При­чем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчинен­ные хорошо поняла, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механиз­ма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информа­ционные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют раз­ногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облег­чает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как под­чиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, ко­торые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффек­тивности, чем те, которые не сделали этого . Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производ­ственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.