Японская модель менеджмента

    Система TPM была разработана в Японии на рубеже 60-70-х годов на фирме "Ниппон Дэнсо", известном поставщике электрооборудования для фирмы "Toyota", как методика повышения эффективности оборудования, в значительной мере в связи со становлением производственной системы фирмы "Toyota", именно поэтому ТРМ также называют TPS (Toyota Production System).  
 

    3.3 JIT 

    Чтобы успешно реализовать концепцию  «качество, затраты, поставка» и  удовлетворить запросы потребителя, а также свои собственные, в производственной компании должны существовать четыре основных системы: тщательное поддержание  чистоты (5S), всеобщий контроль качества (TQC), всеобщий уход за оборудованием (ТРМ) и производственная система JIT (Just-in-time, «точно вовремя»). Производственная система «точно вовремя» была первоначально разработана компанией Toyota Motor.

    Каждая  из четырех главных систем, требуемых  для реализации концепции «качество, затраты, поставка», имеет различные  цели. 5S ориентирована на постоянное поддержание чистоты и порядка  на производстве, TQC сосредоточена на общем уровне качества, в то время  как ТРМ направлена на обеспечение  качества оборудования. Что касается системы «точно вовремя» (JIT), то она  затрагивает другие приоритетные направления  менеджмента, а именно: затраты и  поставки. Высшее руководство должно основательно внедрить TQC и ТРМ перед  внедрением системы JIT.

    JIT - философия управления, основной  принцип которой: постоянное уничтожение  всего лишнего и бесполезного, а именно всех объектов и  элементов управления, не повышающих  потребительской стоимости продукции,  но увеличивающих себестоимость.  Например, борьба с запасами и  сокращение времени производства  за счет поточного производства  и универсального оборудования, упрощение процессов управления.

    Основная  особенность системы - ее саморегулируемость, легкость в управлении и использовании. Сигналом к началу или завершению работ является визуальный сигнал к пополнению контейнера. Как правило, это ярлыки (по-японски - «канбан», отсюда и название системы), и они создаются для каждого типа деталей и материалов. Эти ярлыки, открепляемые от контейнеров, когда они перемещаются к потребителю, и являются визуальными сигналами, дающими команду о пополнении заданного в ярлыке количества. Система проста: как правило, два контейнера, содержащие плановый расход деталей на заданный период, умноженный на циклическое время, плюс небольшой страховой запас, постоянно находятся в производстве, третий - у поставщика либо в цехе-поставщике в ожидании сигнала к пополнению. Этот визуальный сигнал дает команду к перемещению третьего контейнера или эквивалентного ему количества от поставщика к потребителю. Опустевший контейнер или поступивший к нему ярлык -- сигнал поставщику возобновить производство и наполнить его.

    При работе по JIT, необходимо постоянно  бороться со всеми потерями (всем бесполезным) на предприятии. Японский термин «муда» означает потери.

Г-н  Оно классифицировал муда, существующие в гемба, по следующим семи категориям:

    1. Муда перепроизводства

    Муда перепроизводства - это следствие образа мышления заводского мастера, считающего, что он должен производить больше, чем нужно, чтобы просто подстраховаться. Опережать план еще хуже, чем отставать от него. Перепроизводство приводит к огромным потерям: преждевременному расходу сырья, расточительному использованию рабочей силы; потребности в дополнительных площадях для хранения избыточных запасов; лишним транспортным и административным издержкам. Изо всех типов муда перепроизводство наихудший. Оно дает обманчивое ощущение безопасности, помогает скрыть проблемы.

    2. Муда запасов

    Запасы, хранящиеся на складе, не добавляют  ценности, а скорее увеличивают эксплуатационные расходы, так как занимают место  и требуют дополнительного оборудования, рабочей силы и административного  персонала. Пока избыток изделий  остается на складе к ним не добавляется  ценность, а со временем их качество только ухудшается.

    3. Муда ремонта / брака

    Брак  прерывает производство и требует  дорогостоящего ремонта. В условиях современного массового производства неисправный высокоскоростной автомат  может выдать массу дефектных  изделий прежде, чем проблема будет  обнаружена. Бракованная продукция, в свою очередь, сама по себе способна испортить дорогостоящее оборудование. Поэтому высокоскоростные станки и  механизмы требуют обслуживающего персонала, находящегося вблизи и останавливающего их, как только обнаружены неисправности. Потребность в таком персонале противоречит высокой скорости работы подобного оборудования, которое надо, по крайней мере, снабдить устройством, выключающим его при появлении брака.

    4. Муда движения

    Всякое  действие, не связанное непосредственно  с добавлением ценности, непродуктивно.

    5. Муда ожидания

    Муда ожидания возникает тогда, когда оператор ничем не занят, когда его работа приостанавливается из-за неполадок на производственной линии, отсутствия деталей или простоя станка, либо когда он просто стоит и наблюдает за тем, как станок производит работу по добавлению ценности. Этот тип муда легко распознать. Более трудно обнаружить муда ожидания во время процесса обработки или сборки. Даже если кажется, что оператор работает не покладая рук, много муда может прятаться в тех секундах, когда он дожидается прибытия очередной обрабатываемой детали. В этот период времени рабочий просто наблюдает за оборудованием.

    6. Муда транспортировки

    Транспортировка - существенная часть производства, однако перемещение материалов или продукции не добавляет им ценности. Напротив, часто в ходе перевозки грузу наносится ущерб. Двум отдельным процессам всегда нужен транспорт. Чтобы избежать муда в данной области, процесс, физически удаленный от основной производственной линии следует по возможности объединить с ней.

    7. Муда времени

    Другой  тип муда, который наблюдается ежедневно, - потери времени, хотя это понятие не было включено в шесть категорий муда, которые разработал Оно. На производственном участке временная муда принимает форму запасов. Применительно к работе офиса это происходит, когда документ или какая-либо информация лежат на столе или в компьютере и ждут решения или подписи. Везде, где есть стагнация, за ней следует муда.

    В Японии слово муда, часто используются совместно со словами мура («нерегулярность») и мури («напряжение»). Все, что создает напряжение или носит нерегулярный характер, указывает на существование проблемы. Более того, как мура, так и мури формируют муда, требующую устранения.

    Мура (нерегулярность, неравномерность)

    Мура появляется всякий раз, когда прерывается установленный ритм работы, поступления деталей и механизмов или нарушается производственный график. Именно с поиска этой нерегулярности легко начать действия кайдзен.

    Мури (напряженная работа)

    Мури означает напряженные условия как для сотрудников и оборудования, так и для процессов работы. Например, если вновь принятому в компанию человеку, не получившему достаточной подготовки, поручили участок, на котором раньше был задействован опытный специалист, такая работа будет напряженной для него, и вполне возможно, он будет выполнять ее медленнее и даже сделает много ошибок, создавая муда. 
 
 

    4.Преимущества и слабость японской модели менеджмента 

    Из  существующих моделей менеджмента, ближе всего к природной модели стоит система японского менеджмента, основанная на философии «мы все  одна семья». Как следствие, японскому  менеджменту присуще коллективное сознание, а фирма считается органичным целым, живым организмом, наделённым душой. Даже «контроль» у японцев ассоциируется не с моделью «выявление — наказание», а «проверка — помощь».

    В японских фирмах осуществляется непрерывное  обучение новым специальностям, что  позволяет  работникам полноценнее  проявлять себя и продвигаться по службе. С другой стороны, стратегия взаимозаменяемости работников путём их ротации есть ни что иное, как реализация созидающего принципа регенерации.

    «Кружки качества», метод «участвующего  в управлении» на основе решений  «снизу — вверх» и т.п. — всё  это укладывается в понятие природной  модели, однако и японская модель менеджмента  далека от совершенства.

    Слабость  японского менеджмента вытекает из конфуцианского принципа: «каждому — своё место», который на практике сводится к принципу «не высовывайся  из своей группы». В Японии личность осознает себя, прежде всего, как члена  группы, а свою индивидуальность проявляет  в такой мягкой форме, что без  полного единодушия членов группы невозможно движение вперёд. Поэтому и ответственность  за принятое решение несёт вся  группа, а не её инициатор. Это обстоятельство, что для принятия решения надо достичь полного консенсуса, естественно, тормозит прогресс.

    С другой стороны, философия «мы все  одна семья», по сути, возводит барьер между внешним миром и корпоративным  понятием «семья». Японские фирмы —  это полузакрытые системы с односторонним  движением, где взаимодействие с  внешним миром затруднено, и только для доступа полезной информации извне путь открыт. Поэтому японец открыт для взаимодействия только в своей группы, а вне группы замкнут и предпочитает слушать, нежели говорить.

    Японский  менеджмент во многом напоминает уровень  взаимоотношений в первобытно - общинном строе, когда людьми, как муравьями, руководило единое поле Сознания. Тогда людей сплачивал страх выпасть из общества себе подобных и погибнуть. В Японии это вылилось в традицию пожизненного найма. В то же время, клетка единого Сознания первобытного общества раздробилась на множество индивидуальных частичек, чтобы в их активном взаимодействии, в трении друг о друга осуществлялся процесс развития и совершенствования. Тем не менее, даже на уровне первобытных отношений, модель японского менеджмента считается лучшей во всём мире, что подтверждает стратегическую верность вышеприведённых выкладок, и актуальность ориентации современного менеджмента на природную модель. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение

    Таким образом, рассмотрев японскую модель менеджмента  как целостную систему можно  сказать, что переняв у Европы и США весь положительный опыт управления, она все-таки является уникальной системой. На нее повлияла самобытная культура Японии.

    Маленькая площадь, высокая плотность населения, ограниченные ресурсы, природные катаклизмы вызывают у японцев острое чувство  необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что  их выживание зависит от единства и социальной сплоченности. Поэтому  японцы избегают индивидуализма в своих  действиях, они не склонны к навязыванию  персональной ответственности, практически  не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более  важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

    Японец  дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Они  хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели.

    Еще одна особенность японского менеджмента  состоит в том, что руководящие  работники особое внимание уделяют  технологическим нововведениям. С  этой точки зрения Япония превосходит  все страны мира.

    Понимание японского менеджмента может помочь российским экономистам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах.

    Овладение стержнем японского менеджмента  – отказ от узкой специализациям, универсальное развитие работника  и связанные с таким развитием  стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы