Японская модель менеджмента

    Кайдзен отвечает требованиям, чего хочет человек на работе: уважения, творчества и достойного вознаграждения.

    Уважение  создается искренностью отношений, а подкрепляется системой предложений. Эта система предполагает, что  каждый сотрудник всегда может внести предложение, направленное на дальнейшее улучшение любых аспектов деятельности фирмы.  

    Творчество - это самая суть концепции кайдзен. Сотрудник ходит на работу не для того, чтобы выполнить «норму» и заработать, а для того, чтобы постоянно думать о совершенствовании того, что он делает.

    Теперь  не менеджер определяет материальное вознаграждение, а команда заранее  договаривается о доле в фонде  оплаты труда для каждого на определенный период времени.

    Конечно, нельзя забывать и о радикальных  инновациях, которые способны коренным образом преобразовать бизнес. Справедливо  отметить, что в этом деле американцы пока сильнее японцев. Поэтому, Западу и Востоку есть чему учиться друг у друга, чтобы, в конце концов, сойтись в создании единой концепции  совершенного бизнеса. И наша страна может сыграть в этом процессе важную роль связующего звена.

    Источники развития возникли непосредственно  в японской промышленности. Прежде всего, это касается автомобильной  компании Toyota. Конечно, дело не ограничилось одной, пусть и знаменитой, фирмой. Много важных улучшений, ставших в Японии всеобщим достоянием, внесли такие компании, как Matsushita, Canon, Nissan, Honda, Komatsu, Ricoh и многие другие.

    Говоря  о понятии «кайдзен», нельзя не упомянуть слово «гемба». По-японски гемба означает «фактическое место» - т.е. место, где происходит реальное действие. Японцы используют слово гемба в повседневной речи, применительно к бизнесу. Гемба, в широком смысле, означает места, где происходят три главных действия, связанных с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа продукции.

    Большинство управляющих в качестве рабочего места предпочитают собственный  стол, и у них, как правило, есть желание дистанцироваться от событий происходящих в гемба. Однако пребывание в близком контакте с гемба и понимание ее - первый шаг к результативному управлению.  
 

    Отсюда  пять «золотых правил»  менеджмента гемба:

    1. Когда возникает проблема сначала идите в гемба.

    2. Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся).

    ГембуцуЃ по-японски означает «нечто физическое или материальное». В контексте гемба это слово может относиться к испорченному инструменту, браку, жалобе клиента. В случае какой-либо проблемы менеджерам надо идти в гемба и проверять гембуцу. Внимательно глядя на гембуцу в гемба, менеджеры, не применяя сложные технологии, должны уметь находить первопричину проблемы. Если появился брак, то стоит, например, просто подержать изделие в руках, потрогать, рассмотреть и непосредственно исследовать, чтобы понять вероятную причину дефекта.

    3. Примите временные контрмеры  на месте.

    Для того чтобы производство не останавливалось, необходимо принимать временные  меры на мете. Однако принятие временных  мер это реакция на симптомы, а  не на первопричины остановок производства, поэтому важно не оставлять усилий по кайдзен на третьей стадии (временные контрмеры), а переходить на следующий этап, и выявлять реальные причины проблемы.

    4. Найдите первопричину.

    Один  из самых полезных инструментов для  поиска первопричины в гемба - задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Если внимательно взглянуть на первопричину проблемы, то много задач, связанных с гемба, можно решить на месте и в режиме реального времени. Существуют и другие проблемы, требующие серьезной подготовки и планирования. В этих случаях менеджеры должны собрать подробные данные.

    5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить  повторное возникновение проблемы.

    Всякий  раз, когда данная ситуация возникает, менеджмент должен разрешить ее и  убедиться, что она больше не повторится из-за тех же самых причин. Как  только проблема решена, соответственно, новая процедура должна быть стандартизована и вовлечена в цикл «стандартизируй - делай - проверяй - воздействуй».

    Концепция кайдзен включает такие понятия как 5S (тщательное поддержание чистоты), кружки контроля качества, TQM (всеобщее управление на основе качества), TPM (всеобщее обслуживание оборудования), JIT (точно вовремя). 
 

    3.1.5S 

    5S (тщательное поддержание чистоты)  образовано из пяти японских  слов, которые составляют основу  поддержания чистоты и порядка.  Сегодня любая производственная  компания Японии обязательно  уделяет этому внимание. Отсутствие  пяти S в гемба указывает на низкую эффективность, слабую самодисциплину, плохое качество, высокие затраты и отсутствие дисциплины поставки.

    Кайдзен в любой компании, производственной или сервисной, начинается с реализации 5S. Действия по внедрению 5S не требуют применения новых управленческих технологий и теорий. Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

1. Сейри. Осознать, что для гемба обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего;
2. Сейтон. Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри;
3. Сейсо. Содержать в чистоте станки и производственную среду;
4. Сейкецу. Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага;
5. Сицуке. Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

    Сортировка.

    Все материалы, оборудование и инструмент сортируют на:

1. нужные всегда - материалы, которые используются в работе в данный момент;
2. нужные иногда - материалы, которые могут использоваться в работе, но в данный момент не востребованы;
3. ненужные - брак, неиспользуемые инструменты, тара, посторонние предметы. В процессе сортировки ненужные предметы помечают "красной меткой" и затем удаляют из рабочей зоны.

    Соблюдение  порядка.

    Расположение  предметов отвечает требованиям:

1. безопасности;
2. качества;
3. эффективности работы.

    Четыре  правила расположения вещей:

1. на видном месте;
2. легко взять;
3. легко использовать;
4. легко вернуть на место.

    Порядок действий:

1. Разбить линию на зоны, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования и т. п.
2. Определить специальную группу, за которыми будет закреплена зона для уборки.
3. Определить время проведения уборки:
4. утренняя: 5-10 мин. до начала рабочего дня
5. обеденная: 5-10 мин. после обеда
6. по окончании работы: после прекращения работы, во время простоев

    Стандартизация (поддержание порядка).

    Этот  принцип требует формального, письменного  закрепления правил содержания рабочего места, технологии работы и других процедур.

    Необходимо  создать рабочие инструкции, которые  включат в себя описание пошаговых  действий по поддержанию порядка. А  также вести разработки новых  методов контроля и вознаграждения отличившихся сотрудников.

    Совершенствование.

    Выработка привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими  процедурами, а также неуклонное совершенствование самой системы.

    Важные  моменты:

1. Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание.
2. Использование фотографий ДО/ПОСЛЕ для сравнения того, что было, и какой конечный результат.
3. Организация аудитов, чтобы оценить эффективность внедрения программы 5S.

 
 

2. Кружки  качества, TQC, TPM

 

    Менеджеры Японии особенно озабочены такими вопросами, как производительность и качество. В ходе любой серьезной дискуссии  о качестве сразу встает вопрос о  том, как его определить, оценить, а также какие оно дает преимущества. Формулировок столько, сколько тех, кто пытается их дать, и единого  мнения о том, что представляет собой  качество или каким ему следует  быть, нет. То же самое верно в отношении производительности. Разные люди вкладывают в этот термин разный смысл, зачастую почти противоположный, при этом менеджеры и рабочие часто не сходятся во мнениях.

    В широком смысле этот термин применим ко всему, что можно улучшить. С  этой точки зрения качество свойственно  не только товарам и услугам, но и  методам работы людей, машин и  механизмов, а также системам и  процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека.

    Здесь необходимо подчеркнуть вклад У.Э. Деминга в японский менеджмент. Ученый ознакомил японцев с одним из важнейших инструментов контроля качества, так называемым «циклом Деминга», который называют также циклом PDCA (Планируй -- Делай -- Проверяй -- Воздействуй) (Колесо Деминга).

      

    Он  подчеркивал важность взаимосвязи  между исследованиями, проектированием, производством и продажами для  достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что качеств - своеобразный критерий, при соблюдении которого компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания. В ноябре 1960 г. торжественно открылся первый государственный месячник контроля качества, тогда же официально утвердили знаки и флаги качества. В 1962 г. был создан первый кружок контроля качества( малая группа, которая постоянно и добровольно работает в цехе в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества; объем работ кружков контроля качества обычно составляет от 10 до 30% общего объема работ по TQC в японских компаниях).

    Первоначально контроль качества применялся в тяжелой  промышленности, в частности, при  производстве стали, позднее контроль качества стал применяться и в  отраслях, производящих потребительские  товары длительного пользования  и бытовую технику. Здесь, чтобы  удовлетворить потребителя, который  становился все более взыскательным, качество закладывается уже на стадии проектирования. Сегодня менеджмент подчеркивает важность учета качества до начала разработки и проектирования, и это означает, что с самого начала анализируется информация о  запросах потребителя и применяется  маркетинг. Таким образом, контроль качества превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (“Total Quality Control” - всеобщий контроль качества).

    Мероприятия TQC в Японии направлены на повышение  эффективности управления на всех уровнях. Поэтому обычно они затрагивают  следующие аспекты:

    1. обеспечение качества;

    2. снижение затрат;

    3. достижение производственных квот;

    4. соблюдение дисциплины поставок;

    5. безопасность;

    6. разработка новой продукции;

    7. повышение производительности;

    8. управление поставщиками.

    В последнее время TQC стал, помимо этого, включать маркетинг, также он охватывает такие области как стратегия  внедрению концепции кайдзен, стандартизацию, кружки качества, обучение и образование. Иными словами, менеджмент использует TQC как инструмент для улучшения всех показателей.

    "Стратегия  функционирования без отказов" (Zero Breakdown Strategy) представляет собой идеал, к которому следует стремиться. Подход к реализации этой задачи получил название TPM (Total Productive Maintenance) - всеобщее и продуктивное управление ремонтами и техническим обслуживанием. Собственно подход представляет собой не некую четкую методологию, а скорее набор общих принципов, по аналогии с концепцией TQC. Можно сказать, что TPM есть TQC, примененный к отдельной области, а именно к ремонтам, диагностике и эксплуатации. В то время как TQC делает упор на улучшение качества и управления в целом, ТРМ в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающий весь жизненный цикл станков и механизмов.